Unternehmen: Ist sozial das neue grün?

Unternehmen: Ist sozial das neue grün?

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Gesellschaft wird davon abhängen, wie viele soziale "Changemaker" sie hat. Aber wie erkennt man die überhaupt?

Von Felix Oldenburg. Der Philosoph führt die Deutschland-Geschäfte des weltweit tätigen Social-Entrepreneurship-Netzwerks Ashoka. Bevor er zu Ashoka kam, hat er als Unternehmer und Berater zwischen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gearbeitet, unter anderem als Mitglied der Geschäftsleitung einer europäischen Politikberatung sowie als Managementberater bei McKinsey in London.

Wenn man die Pioniere der Umweltbewegung so richtig ärgern will, dann spricht man sie darauf an, wer und was sich heute alles "grün" gibt. Lange schon kommt kaum ein Unternehmen mehr ohne entsprechende Claims, Abteilungen und Vorzeigeprojekte aus.

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Etwas Ähnliches beginnt mit "sozial" zu passieren. Von sozialer Verantwortung über soziale Investitionen zu sozialem Wasweißich. Wo man mit "sozial" früher eher Arbeitnehmerbelange oder Spenden meinte, ist jetzt plötzlich alles im Spiel.

Wie bei jedem Label ist Allgegenwärtigkeit genauso ein Zeichen des Erfolgs wie des Missbrauchs. Und genau wie bereits bei "grün" müssen Konsumenten und Stakeholder auch bei "sozial" lernen, die richtigen Fragen zu stellen. Manche urteilen hier nach guter Absicht, andere nach Transparenz, wieder andere nach komplizierten Rechnungen wie etwa einer Sozialrendite. Kann es einen gemeinsamen Nenner geben für so unterschiedliche Vorhaben wie eine Promi-gespickte Fundraising-Kampagne oder ein Nachbarschaftsprojekt für benachteiligte Jugendliche?

Die Umweltbewegung hat schließlich einen gemeinsamen Nenner gefunden. Jedes Kind lernt heute, dass man nicht mehr Ressourcen verbrauchen darf als nachwachsen können. Nachhaltigkeit ist der Goldstandard von allem, was sich grün nennen darf. Kann es etwas annähernd so Einfaches für soziale Wirkung geben?

Ja. Genau wie es gelingen muss, der Natur trotz eines immer höherer Ressourcenbedarfs die Chance zur Selbsterhaltung und Regeneration zu geben, muss es Gesellschaften gelingen, die Fähigkeit zu entwickeln, die Probleme des immer schnelleren Wandels zu bewältigen. Und mehr Probleme zu lösen, erfordert mehr aktive Problemlöser. Egal wie viel Geld eine Gesellschaft für ihre sozialen Herausforderungen aufbringen kann - es kommt darauf an, wie viele Menschen sich zuständig machen statt Andere für zuständig zu erklären.

Geld ist keine erneuerbare Ressource. Engagement ist es.Es ist die Fähigkeit, Menschen als aktive Problemlöser zu inspirieren, die der Kern des Erfolgs erfolgreicher sozialer Innovationen sind, international von der Mikrokreditbewegung der Grameen Bank zur Bildungsinitiative von TeachFirst oder in Deutschland von der Transparenzplattform Abgeordnetenwatch bis zu den Blindenführern in den Dialogen im Dunkeln (nur vier der dreitausend sozialen Innovationen von Ashoka Fellows weltweit). Ob es darum geht, Millionen aus der Armut zu befreien oder junge Menschen zu Gestaltern ihrer Welt zu machen - eine soziale Lösung, die aus sich selbst heraus wächst, schafft nicht mehr Abhängigkeit von Transfers sondern ein Anstiftung zum Mitgestalten.

Man könnte sagen, die Wettbewerbsfähigkeit einer Gesellschaft wird davon abhängen, wie viele solcher "Changemaker" sie hat.

Wie das Nachhaltigkeitsprinzip hat auch dieses Prinzip enorme Wirkungen für die Wirtschaft. Ein Beispiel: Der Lexikonmarkt war bis vor kurzem noch in der Hand eines Oligopols, dessen Geschäftsprozess sich seit Diderots Enyclopédie und der französischen Aufklärung kaum verändert hat. Jimmy Wales (ebenfalls ein Ashoka Fellow) und eine Armee selbst rekrutierter Problemlöser haben den Markt innerhalb weniger Jahre umgekrempelt und mit der Wikipedia einen sozial unbeschränkten Zugang zu Wissen geschaffen.

Auf ähnliche Weise nutzen andere soziale Netzwerke das Engagement von Millionen (unbezahlter) Entwickler und Aktivisten, um nicht nur mehr oder weniger fiktive Unternehmensbewertungen, sondern auch sozialen Bewegungen und Bürgerinitiativen eine zweite Heimat zu schaffen.

Auch jenseits von Online-Unternehmen ist das Muster leicht zu erkennen:

  • IBM erfindet sich gerade (wieder einmal) neu, als kleiner Unternehmenskern mit "clouds" von flexiblen Projektarbeitern, die für soziale Ideen wie die Städte von morgen zu mobilisieren sind.
  • Der Pharmakonzern Boehringer Ingelheim mobilisiert weltweit Social Entrepreneurs mit neuen Gesundheitslösungen, um die eigenen Mitarbeiter zu aktiven Mitunternehmern zu machen, die sich ebenfalls trauen, neue Wege zu gehen statt sich in den Geschäftsprozessen von gestern aufzureiben.

Damit verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit, zwischen kommerziell und sozial. Die Zahl der Freelancer steigt, die der Arbeitnehmer sinkt. Bunte Karrieren mit überlappenden Engagements werden die Regel. Die Ideen und Zeit der "Changemaker" werden die Ressourcen, um die Unternehmen zunehmend konkurrieren. Sie werden zu Netzwerken, Treffpunkten von Menschen rund um gemeinsame Anliegen und Projekte.

Kurz: Die Offenheit und Attraktivität für aktive Problemlöser wird unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit definieren, und die Kernkompetenz dafür ist eine soziale. Genau wie Unternehmen Geschäftsmodelle brauchen, um Investoren zu gewinnen, werden sie ein "social model" brauchen, um Menschen anzuziehen, die in und mit ihnen die Welt gestalten wollen.

Ein CEO ohne eine Strategie hierfür, wird vielleicht selbst bald ein Freelancer sein.

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