Baron Rothschild im Interview „Wir spielen Rugby“

BRIGITTE VON HAACKE 24.03.2007 Jetzt kommentieren! 2 (1) Legende

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Unternehmen+Märkte Rothschild -Chairman Baron David de Rothschild über die Zukunft des Bankhauses und die Führung eines Familienunternehmens.

Baron Rothschild, viele Ihrer Wettbewerber sind in den vergangenen Jahren stark
gewachsen, unter anderem durch Übernahmen. Rothschild hat das nicht getan. Spielt Größe für Sie keine Rolle?

Auch wir sind in den vergangenen Jahren stark gewachsen, aber bewusst nur organisch und nicht durch Zukäufe. Größe ist in unserem Geschäft kein Schlüsselfaktor. Wir konkurrieren mit den großen Banken nicht bilanziell, sondern intellektuell. Viele unserer Kunden sind Unternehmer wie wir. Weil wir seit 200 Jahren im Geschäft sind, genießen wir bei ihnen eine hohe Glaubwürdigkeit. Wir wissen, wie man ein Unternehmen besitzt, führt und verkauft. Und wenn Unternehmer ihr Geschäft verkauft haben, helfen wir ihnen bei der Frage, was sie mit ihrem Geld machen sollen.

Kommen Zukäufe für Sie nicht infrage?

Nicht im Investmentbanking oder bei der Fusionsberatung. Wir versuchen eher, selektiv erfahrene Banker für uns zu gewinnen. Ich will nicht behaupten, dass wir nie irgendetwas kaufen werden. Schon möglich, dass wir irgendwann einmal eine kleine Vermögensverwaltung übernehmen oder ein kleines Private-Banking-Geschäft. Aber nichts im Investmentbanking.

Die integrierten Banken behaupten, wer große Kredite vergibt, bekommt auch
leichter einen Beraterauftrag für eine
Übernahme. Rothschild macht nur Beratung. Ist das ein Nachteil?

Vor 15 Jahren haben die Leute schon genau das Gleiche gesagt. Aus Kundensicht ist es aber oft ganz erfrischend, einem Investmentbanker gegenüberzusitzen, der nur seine Beratungsleistung verkaufen will und nicht auch noch eine Finanzierung oder Eigenkapitalbeteiligung. Unser Rat ist wirklich unabhängig. Viele Firmen, die früher einen ähnlichen Ansatz wie Rothschild verfolgt haben, sind entweder verschwunden oder haben mit größeren Unternehmen fusioniert. Kleinwort Benson, Morgan Grenfell und Barings gibt es in der alten Form nicht mehr. Lazard ist börsennotiert. Das ist eine andere Kultur. Wenn für einen Kunden bei einer Transaktion viel auf dem Spiel steht und er jemand sehr Erfahrenes braucht, der von Anfang bis Ende an seiner Seite steht, dann hat er nicht viele Alternativen.

Aber auch Sie haben angekündigt, dass Sie im Bereich Private Equity wachsen wollen. Machen Sie Ihren eigenen Kunden jetzt doch Konkurrenz?

Wir sehen für uns einen Spielraum für
eigene Investments, ohne Konflikte mit unseren Kunden auszulösen. Von der Größenordnung her bewegen wir uns in einer Region, die für unsere Mandanten völlig uninteressant ist. Und sollte jemals ein Konflikt aufkommen, hätten die Investmentbanker immer Vorrang. Unser Kerngeschäft bleibt die Beratung. Wir werden immer von Fall zu Fall entscheiden, ob es sich lohnt, zu investieren. Und zwar mit Partnern der Firma und mit der Familie.

Wie könnte so eine Transaktion aussehen?

Es könnte zum Beispiel sein, dass ein großer Teilhaber einer börsennotierten Firma zu uns kommt und sagt: „Meine Schwester verkauft für 30 Millionen Dollar Aktien, seid ihr interessiert?“ Oder jemand, der eine größere Position in einer Firma aufbauen möchte, fragt uns, ob wir zusammen mit ihm investieren wollen. Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten.

Sammeln Sie einen Fonds ein, oder wollen Sie das Geld der Bank investieren?

Wir denken noch über die richtige Struktur nach. Es wird wohl etwas sein, was andere in einem Family Office machen. Ein Fonds bedeutet externes Geld und Druck zum Investieren. Beides wäre hier nicht der Fall. Wenn etwas kommt – schön. Wenn nicht, dann nicht.

Wie viel Geld wollen Sie dafür einsetzen?

Wir diskutieren gerade noch darüber. Der Betrag wird nicht sehr hoch sein, aber genug, um ein kleines Team zu beschäftigen und ihnen ein interessantes Arbeitsleben zu verschaffen. Nichts Spektakuläres.

Warum steigen Sie nicht aggressiver in das Private-Equity- oder Hedgefonds-Geschäft ein? Ihre Wettbewerber verdienen damit viel Geld.

Unsere Kernkompetenz ist die Beratung. Wir verdienen Geld, weil Menschen bereit sind, signifikante Beträge dafür zu bezahlen, dass unsere Leute ihnen ihr Engagement, ihre Vorstellungskraft, ihre Professionalität und ihre Kompetenz zur Verfügung stellen. In dieser Kategorie gibt es immer weniger Wettbewerb. Wir wollen der Ferrari sein in unserem Segment. Wenn Banken sich im großen Stil in anderen Geschäftsbereichen engagieren, ist es nur normal, wenn sich auch der Blick des Vorstandschefs dorthin wendet, wo das meiste Geld verdient wird. Bei uns ruht alle Aufmerksamkeit auf der Beratung.

In einer globalen Wirtschaft müssen Investmentbanken auch weltweit Präsenz
zeigen. Das fällt großen Häusern leichter.

Natürlich ist es auch für uns wichtig, weltweit die großen Spieler zu betreuen. Deshalb sind wir regional in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Wir beschäftigen heute 2700 Menschen. Vor fünf Jahren waren es weniger als 2000. In absoluten Zahlen ist das Wachstum vielleicht nicht besonders groß, in relativen Zahlen ist es enorm. Wir haben unsere Präsenz in Zentral- und Osteuropa deutlich ausgeweitet, wir haben ein wachsendes Büro in Moskau, wir unternehmen große Anstrengungen in China, und wir waren in 2005 und 2006 „M&A-House of the Year“ in Indien.

Wie viel steuern aufstrebende Märkte heute schon zu Ihrem Geschäft bei?

Der absolut größte Teil unserer Umsätze und Gewinne kommt immer noch aus Kontinentaleuropa und Großbritannien. Aber vor drei Jahren steuerte der Rest der Welt vielleicht 10 Prozent zum Umsatz
bei, heute eher 20 Prozent und in sechs bis sieben Jahre vielleicht ein Drittel.

Ihr Geschäft in Deutschland ist deutlich kleiner als in Frankreich oder Großbritannien. Tut sich hier etwas?

Unser Team in Deutschland hat seit dem Neustart 1989 einen großartigen Job gemacht. Wir haben mittlerweile mehr als 50 Banker in Frankfurt. Deutschland ist heute unser viertgrößter Standort und bringt den drittgrößten Ergebnisbeitrag in der Rothschild-Gruppe. Unser Geschäft in Deutschland wird auch weiterhin sehr schnell wachsen und hat das gleiche Potenzial wie beispielsweise Frankreich. Ich werde nie vergessen, dass meine Familie aus Frankfurt kommt, wir fühlen uns in Deutschland immer noch zu Hause.

Hegen Sie keinen Groll gegenüber Deutschland? Ihre Familie wurde vom Hitler-treuen Vichy-Regime enteignet.

Überhaupt nicht. Man kann nicht heutige Generationen für das bestrafen, was in der Vergangenheit passiert ist. Im Gegenteil. Ich glaube, der einzige Weg, um solche Tragödien in der Zukunft zu verhindern, ist, zusammenzuarbeiten. Man muss Brücken bauen und selber ein Teil davon sein.

Was sehen Sie als zentral für die Kultur
Ihres Hauses an?

Wir haben vor allem einen sehr langfristigen Geschäftsansatz. Das hat bei uns Tradition. Jeder will das Unternehmen für
zukünftige Generationen in einem bes- »» seren Zustand hinterlassen, als er es übernommen hat. Das liegt in den Genen. Als Familienunternehmen haben wir uns zum Beispiel ganz bewusst gegen einen Börsengang entschieden. Sicher gehen damit
ein paar Unannehmlichkeiten einher. So
können sich börsennotierte Gesellschaften leichter Kapital beschaffen, und die
Gesellschafteranteile sind liquider. Dafür müssen wir aber auch nicht quartalsweise berichten und stehen unter keinerlei Druck, öffentlich über unsere Kundenbeziehungen zu reden. Mit dieser Diskretion fühlen sich unsere Kunden sehr wohl.

Wenn Sie nicht durch Akquisitionen wachsen, müssen Sie Talente einzeln abwerben. Andere Investmentbanken bieten Aktien und Aktienoptionen an. Warum sollte sich ein Banker für Rothschild entscheiden?

Natürlich sind Aktienoptionen sehr spannende monetäre Instrumente – vorausgesetzt, der Kurs entwickelt sich nach oben. Wenn Leute aber ohnehin sehr gut bezahlt werden, schauen sie auch auf die Kultur und den Alltag einer Firma. Ich sage nicht, dass Arbeiten bei Rothschild jeden Tag Spaß macht. Aber bei uns gibt es kein aggressives Mikromanagement. Unsere Banker haben im Schnitt das Gefühl, dass sie relativ unabhängig und unternehmerisch agieren können. Und wenn einer mal einen oder auch zwei Deals nicht für uns entscheidet, wird er nicht gleich vor die Tür gesetzt. Wir sind eine freundliche Firma. Das zählt für viele Leute.

Eine freundliche Atmosphäre als Ersatz für Aktienoptionen – reicht das?

Es gibt genügend Menschen, die nicht ausschließlich über Geld zu motivieren sind. Man hat nur ein Leben. In einer Firma glücklich zu sein, den Alltag zu genießen und sich in einem unternehmerischen Umfeld zu bewegen ist etwas, was viele sehr schätzen. Rothschild hat viele Mitarbeiter, die länger als 20 Jahre dabei sind. Diese Art von Loyalität kann man nicht
allein auf der Basis hoher Gehälter aufbauen. Es wird immer jemanden geben, der bereit ist, mehr zu zahlen.

Wie passt diese Kultur zu dem Umfeld, in dem Sie sich bewegen? Im Investmentbanking wird mit harten Bandagen gekämpft.

Sicher, in unserer Branche wird Rugby
gespielt. Aber auch ein Rugby-Team ist immer noch ein Team, das zusammen spielen muss, um zu gewinnen. Ich glaube fest daran, dass man mehr Loyalität erntet, wenn man die Menschen dazu bewegt, freundlich miteinander umzugehen und zusammenzuarbeiten statt gegeneinander. Wenn Sie interne Querelen haben, können Sie talentierte Menschen nicht halten. Das ist wie in der Ehe.

Lässt sich eine kooperative Kultur in einem familiengeführten Unternehmen leichter etablieren als anderswo?

Ich glaube, das ist irrelevant. Die Firmenkultur hängt nicht an der Eigentümerstruktur. Jede Unternehmensform hat ihre eigenen Herausforderungen. Ein Familienunternehmen kann nur überleben, wenn die Familienmitglieder, die im Unternehmen arbeiten, von den Mitarbeitern auch als legitime Vorgesetzte angesehen werden. Eigentum allein verschafft noch keine Legitimität. Und ohne sie lässt sich ein Unternehmen nicht führen, bei dem die Vermögenswerte täglich am Abend zur Tür herausmarschieren. Das heißt nicht, dass ich hier im Haus der beste Banker bin. Die meisten hier sind besser als ich. Aber in meiner Führungsrolle habe ich Qualitäten, die sie offenbar akzeptieren.

Wie verhindern Sie Streit in der Familie?

Man braucht Glück. Uns ist aber auch sehr bewusst, dass alles, was über marginale Auseinandersetzungen hinausgeht, die Firma zerstören kann. Als jüdische Familie mit der entsprechenden Vergangenheit haben wir eine starke Solidarität entwickelt. Die Geschichte lehrt uns, dass das große Bild wichtiger ist als kleine Familienstreitigkeiten.

Aber Sie brauchen immer neue, talentierte Banker in der Familie.

Das stimmt. Und wir sind froh, dass sich in den vergangenen 200 Jahren immer jemand gefunden hat. Es ist aber auch durchaus möglich, dass irgendwann einmal nur noch ein Vertreter der Familie als Aufsichtsratsvorsitzender auftritt und nicht mehr aktiv die Geschäfte führt. Er wäre dann – wenn Sie so wollen – nicht mehr der Premierminister, sondern die Königin von England. Es ist sogar denkbar, dass alle Aufgaben von Nicht-Familienmitgliedern ausgeübt werden. Deshalb müsste man noch lange nicht das Unternehmen verkaufen.

Wie viele Rothschilds arbeiten derzeit in der Firma?

Nur zwei, mein Cousin Eric, der Chairman des Private-Banking-Geschäfts, und ich. Aber es gibt jüngere, vielversprechende Rothschilds.

Ihr Sohn ist doch auch Banker?

Er entwickelt sich sehr zügig in der Finanzwelt, aber nicht bei Rothschild. Ihm macht das Geschäft Spaß. Er ist ein kluger, vernünftiger junger Mann. Aber wie sollte ich als Vater auch etwas anderes sagen.

Sie sind lange im Geschäft. Hat sich die
Geschäftsmoral verändert?

Man tendiert zu dem Glauben, die Menschen seien früher höflicher gewesen. Ich bin mir da nicht sicher. Jede Generation bringt neue Tycoons hervor, die als Persönlichkeiten Ecken und Kanten haben. Das war immer so. Ich möchte nicht wissen, was die Zeitgenossen damals über meine Vorfahren James Rothschild oder Nathan Mayer gedacht haben mögen – kluge, talentierte Deutsche, die sehr schnell extrem viel Geld verdienten. Jede Generation hat den gleichen Anteil an netten und unfreundlichen Menschen, intelligenten und dummen Menschen. Ich glaube nicht, dass sich an der menschlichen Natur fundamental etwas geändert hat.

brigitte.haacke@wiwo.de | Frankfurt