Blau verspiegelte Glasfassade, Marmor, Chrom, weißgetünchte Wände, moderne Kunst. Die Schlecker-Konzernzentrale in der schwäbischen Kleinstadt Ehingen ist ein nüchterner Zweckbau. Besucher kommen mit dem Aufzug nur bis in den sechsten Stock. In Begleitung einer der beiden Chefsekretärinnen geht es dann weiter, über eine videoüberwachte, enge Stiege hinauf in die Chefetage. Dort regiert die Inhaberfamilie. Anton Schlecker, seine Frau Christa und die beiden Kinder Lars und Meike. Die wenigen Stufen führen in eine andere Welt: Stühle, Tische, Schränke, Wände – alles in feinstem Mahagoni. Den Konferenzraum schmücken zwei Glasvitrinen – feinstes Chinaporzellan in der einen, Visitenkarten des Chefs in der anderen. An der Wand hängt eine Karikatur von Schlecker und seiner Frau – gezeichnet Mitte der Neunzigerjahre, zu Zeiten größter Erfolge.
Die guten Zeiten sind für Europas größten Drogeriemarktbetreiber vorbei. Schlecker wird so heftig attackiert wie nie zuvor in der fast 30-jährigen Firmengeschichte. Anton Schlecker kämpft an zwei Fronten: zum einen gegen Lebensmittel-Discounter wie Lidl und Aldi, die ihr Drogeriesortiment immer stärker erweitern und in ländliche Regionen gehen, zum anderen gegen die immer aggressiver expandierenden Drogeriemarktketten Rossmann und dm. Für die kommenden Jahre ist die Prognose eher düster: In seinen deutschen und österreichischen Läden erwartet Schlecker kein Wachstum mehr. Und die Expansion in Osteuropa kommt nicht in Fahrt.
Für Anton Schlecker, der keine Interviews gibt oder Pressekonferenzen veranstaltet, eine völlig neue Erfahrung. Der Jäger ist plötzlich in der Rolle des Gejagten. Der mit einem Umsatz von 6,5 Milliarden Euro und europaweit fast 14 000 Filialen größte Vermarkter von Babywindeln, Shampoo, Hundefutter und Waschmitteln muss reagieren. Seine Strategie: Er konzentriert sich wieder auf das Kerngeschäft mit Drogerieartikeln, tauscht kleine gegen größere Läden und überarbeitet seinen Werbeauftritt.
Doch Schlecker wäre nicht Schlecker, wenn er seinen Optimismus verlieren würde. Der Mann mit den farbenfrohen, sündhaft teuren Versace-Hemden, der seine Mitmenschen gerne mit Büchern über positives Denken inklusive persönlicher Widmung beglückt, hat das Talent, die widrige Realität selbst dann noch zu verharmlosen, wenn die Fakten gegen ihn sprechen: Seit 2002 verliert der Drogeriemarkt-Dominator Marktanteile an die Wettbewerber dm und Rossmann (siehe Tabelle). Das gab es in der Schlecker-Historie noch nie. Umso mehr überrascht deshalb Schleckers Einschätzung: „Die Konkurrenz wird auch nicht mehr so stark wachsen.“ Für sein Unternehmen gilt selbstverständlich: „Das Konzept stimmt, es muss nur weiter verfeinert werden.“
Wenn Schlecker sich da nicht täuscht. Denn die Drogeriemarktkette Rossmann aus Burgwedel rückt mit frischem Kapital aus Hongkong den Ehingern auf den Pelz (siehe Kasten). Der Kampf um Kunden, Marktanteile und die besten Standorte ist in vollem Gange.
An die Schlecker-Pfründe wollen nicht nur die aufmüpfigen Drogeriemarktkonkurrenten, sondern auch die Discounter Lidl und Aldi setzen ihm zu. So verkauft Aldi längst nicht mehr nur Seifen und Shampoos, sondern auch Gesichtsmasken in drei Varianten. Zudem gehen die Discounter verstärkt dorthin, wo es Schlecker weh tut: in Kleinstädte, Dörfer und Wohngebiete. Dort, wo die Kette mit dem blauweißen Schriftzug bisher der Platzhirsch war. Schlecker hatte seit Mitte der Achtziger vom Ladensterben der kleinen, selbstständigen Einzelhandelsgeschäfte profitiert und war eine Art Tante-Emma-Ersatzladen geworden. Die Kunden, die früher ihren Jacobs-Kaffee oder ihr Hohes C beim Händler um die Ecke kauften, fanden bald nur noch einen Schlecker-Markt in ihrer Nähe, nicht selten in den gleichen Geschäftsräumen.
Peu à peu erweiterte Schlecker das Lebensmittelregal. Experten rechneten schon damit, dass die Ehinger ihr Angebot noch weiter ausbauen würden. Doch inzwischen verliert Schlecker die Kunden zunehmend an Lidl oder Aldi. „Food war ein Fehler, das können Lidl & Co. besser“, urteilt Schlecker heute. Lebensmittel wird es künftig immer noch geben, aber nur im kleinen Rahmen: „Wir konzentrieren uns wieder mehr auf Drogerieartikel.“
Dass sich Schlecker verstärkt seinem Kerngeschäft widmet, ist überfällig. Beim Kauf von Haarfarben, Lippenstiften oder Make-up bevorzugen die meisten Kundinnen dm und Rossmann. Damit das nicht so bleibt, ändert Schlecker das Werbekonzept: Er setzt nicht nur auf Kampfpreise sondern auch auf gezielte Werbung für einzelne Produktgruppen wie „Schönes Haar“ oder „Alles für zufriedene Babys“.
Handlungsbedarf gibt es nicht nur beim Sortiment, sondern auch bei der Qualität der Läden. Schlecker: „Wir tauschen jetzt offensiv unsere Standorte aus.“ Läden unter 200 Quadratmeter und zwei Geschäfte in einer Straße oder einem Dorf soll es künftig nicht mehr geben. Dabei ist die Immobilienabteilung angehalten, sich ganz schwäbisch zu verhalten: bessere und größere Läden zu gleichen Mietkosten.
In seiner Expansionswut hatte der Sohn eines Metzgermeisters, der in Ulm geboren wurde und mit zwei Schwestern im nahen Ehingen aufwuchs, jahrzehntelang so ziemlich alle Standorte genommen, die er kriegen konnte und die niemand anders wollte. Masse statt Klasse hieß sein Motto. Dass die Wettbewerber stattdessen hochfrequentierte Innenstadtlagen suchten, interessierte Schlecker nicht. So lange die Umsätze anschwollen, dachte niemand in der Ehinger Zentrale darüber nach, ob die Strategie sinnvoll ist.
Die neue Nachdenklichkeit bei Schlecker in Sachen Expansion zeigt sich auch in der Zeitschrift für alle Schlecker-Mitarbeiter. Jahrelang hieß es dort „1000 Neueröffnungen pro Jahr geplant“. So könne man das jetzt nicht mehr formulieren, teilte Schlecker seinem Werbeoffizier mit. Der textete für die aktuelle Ausgabe flugs um: „1000 neue Märkte geplant“. Im Klartext heißt das, dass auch Filialen geschlossen und an anderer Stelle wiedereröffnet werden. Das rasante Wachstum hat ein Ende. Ausgerechnet vor dem 30-jährigen Firmenjubiläum im kommenden Jahr verliert Schlecker sein Siegerimage. Kein Wachstum heißt aber gleichzeitig weniger Geld von den Lieferanten. Bisher hatte es Schlecker einfach. Er eröffnete jährlich viele neue Läden und steigerte nicht nur seinen Umsatz sondern auch den von Lieferanten wie Procter & Gamble, Henkel, Unilever, Beiersdorf oder Nestlé. Belohnt wurde er dafür mit Rabatten und Boni in Millionenhöhe. Mit den ständig steigenden Zuwendungen der Industrie konnte er wiederum seine Expansion finanzieren. Vorsichtig gerechnet kamen so in den vergangenen Jahren jeweils 50 bis 100 Millionen Euro Mehreinnahmen in die Kasse. a Ein perfektes Schneeballsystem. „Wir sind nicht bevorzugt worden“, sagt Schlecker, so viel deutet er an, einem Marktführer stehe auch eine seiner Position angemessene besondere Behandlung zu.
Jetzt müssen neue Geldquellen her. Andere Händler, wie etwa die Düsseldorfer Metro AG, bessern ihr kränkelndes Inlandsgeschäft mit Gewinnen aus dem Ausland auf. Bei Schlecker funktioniert das bisher nicht. Das Engagement in den Niederlanden hat Schlecker seit der Gründung vor 14 Jahren nie in den Griff bekommen. In Österreich verbuchte Schlecker im Jahr 2002 sogar einen operativen Verlust von 800 000 Euro. Wobei die Verluste nicht zwangsläufig nur von dort stammen müssen: In die Bilanz von Schlecker Österreich fließen auch Ergebnisse aus Luxemburg und Italien ein, die nicht einzeln ausgewiesen werden.
Die angekündigte Osteuropaexpansion verläuft ebenfalls schleppend. Mitte Mai sollte der Startschuss in Polen mit der Eröffnung von mehreren Filialen fallen. Passiert ist bisher wenig. Erst vor drei Wochen ging in Posen eine Filiale ans Netz. Die Eroberung des Ostens könnte schwierig bleiben. Die besten Standorte sind dort bereits verteilt: unter anderem an dm und Rossmann.
Tatsache ist jedoch: Im Vergleich zu Deutschland, wo niemand an Schlecker vorbeikommt, sind die Ehinger im Ausland nur einer von vielen Händlern, mit denen die Industrie Geschäfte machen kann. Was sind schon gut 200 Filialen in Frankreich? Schleckers Duzfreund, Lidl-Gründer Dieter Schwarz, bringt es im Nachbarland auf mehr als 1000 Läden. Schlecker muss sich damit abfinden, dass er im Ausland nicht die gleichen Rabatte bekommt wie in Deutschland. „Europakonditionen sind immer noch ein schwieriges Thema“, erkennt der deutsche Drogeriekönig.
„Wenn Schlecker es schafft, sich wieder als echter Drogeriediscounter mit entsprechender Preispositionierung zu profilieren, dann sollte es ihm gelingen, die Umsätze wieder zu steigern“, sagt Michael Kliger, Partner und Handelsexperte bei McKinsey.
Da kommt Schlecker das Jubiläum gerade recht. Schließlich sind für den deutschen Einzelhandel solche Anlässe traditionell eine willkommene Gelegenheit, bei der Industrie die Hand aufzuhalten. Normalerweise werden solche Geburtstagsgeschenke schlicht per Brief eingefordert. Gemeinsam mit seinen Einkaufsmanagern stellte Schlecker eine Liste mit zwei Dutzend Vorteilen des Unternehmens zusammen, mit denen er die Spendierfreude der Lieferanten einfordert.
Viel Neues erfahren die Industriepartner darin nicht. Neben Allgemeinplätzen wie „Schlecker ist doppelt so groß wie dm und Rossmann zusammen“ überrascht höchstens eine Aussage: „Nur Schlecker ist eine berechenbare Größe.“
Garant dafür sollen unter anderem seine beiden Kinder sein. Die arbeiten anders als der Nachwuchs von Konkurrenten wie Dieter Schwarz (Lidl) oder Götz Werner (dm) im Unternehmen mit und hatten schon in jungen Jahren nur einen Berufswunsch: Chef. Beide sollen einmal je die Hälfte des Unternehmens bekommen. Aus der Einzelgesellschaft wird dann eine GmbH & Co. KG.
Wer dann das Sagen hat oder ob beide gemeinsam die Leitung übernehmen, überlässt Schlecker Meike und Lars. Die Tochter könne gut mit Zahlen umgehen, der Sohn besser mit Menschen. Die Geschwister arbeiten seit zwei Jahren bei wichtigen Projekten wie zum Beispiel dem Online-Geschäft mit und sollen so Schritt für Schritt alle Facetten des Unternehmens kennen lernen. Schlecker: „Wenn eines meiner Kinder will, dann kriegt es die lange Leine.“
Die Youngster gehen bereits häufig auf Erkundungstour. Eine Tradition die Anton Schlecker mit Ehefrau Christa seit Jahrzehnten pflegt: „Ab Donnerstagmittag sind wir auf Tour durch unsere Filialen im In- und Ausland.“ Erkannt werden die beiden bei ihren Inspektionen meist auf Anhieb: In jedem Filialleiterbüro hängt ein Bild der Schleckers. Derzeit widmet sich das Ehepaar ausschließlich den Problemfällen: Filialen, die nicht laufen, Bezirksleiter, die nicht spuren, Regionen, in denen die Konkurrenz besonders Druck macht. Die Schleckers sind nicht zimperlich. Mängel im Laden, auf die sie bei ihren Inspektionsreisen stoßen, müssen umgehend beseitigt werden. Anschließend haben die zuständigen Führungskräfte dies noch mit einem Erledigungsvermerk samt Foto zu dokumentieren. Adressiert an Christa Schlecker.
Die Rollenverteilung ist klar. Anton, der 1965 als „jüngster Metzgermeister der Bundesrepublik“ in das väterliche Unternehmen eintrat, kümmert sich um Immobilien und Finanzen, Christa um den Vertrieb. Gemeinsam haben die beiden fast 30 Jahre Erfolge gefeiert. Auch wenn das Wachstum seit zwei Jahren lahmt, in Siegerpose sieht sich Schlecker immer noch am liebsten.
Deshalb mag er auch die Karikatur im Besprechungsraum der Chefetage so sehr. Anton Schlecker als strahlender Gondoliere, seine Frau als Galionsfigur am Bug der schönsten und größten Gondel. Dahinter paddeln verzweifelt um Anschluss bemüht die Schlecker-Jäger Götz Werner und Dirk Rossmann. Das wird auch so bleiben, glaubt Schlecker: „Bis die anderen Schlecker überholt haben, gibt es mich nicht mehr.“
Mario Brück/Petra Schlitt
