Alexander Erdland im Interview: "Das ist ein Kult-Produkt"

Alexander Erdland im Interview: "Das ist ein Kult-Produkt"

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Der Vorstandsvorsitzende der Wüstenrot & Württembergische AG, Alexander Erdland

Alexander Erdland, der Chef von Wüstenrot & Württembergische, will mittelfristig weitere Firmen kaufen, um den Vertrieb zu stärken.

WirtschaftsWoche: Herr Erdland, als Chef des Bauspar- und Versicherungskonzerns Wüstenrot & Württembergische haben Sie sicher einen Bausparvertrag, oder?

Erdland: Ich habe keinen mehr. Aber natürlich hat bei uns jedes Kind einen.

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Sind Bausparverträge noch zeitgemäß?

Zeitgemäßer denn je. In Amerika sieht man, was passiert, wenn die Häuslebauer-Kredite nicht solide sind. Der Bausparvertrag schafft eine stabile materielle Grundlage. Er hat – quasi als Kult-Produkt – fast schon erzieherischen Wert: erst sparen, dann kaufen oder bauen.

Warum läuft dieses Geschäft dann eher schleppend?

Bei Bausparen und Baufinanzierung läuft es bei uns prima. Wir arbeiten allerdings in Märkten mit starkem Verdrängungswettbewerb. Das gilt auch für Teile des Sachversicherungsgeschäfts, die unterm Strich nicht wachsen. Zwar steigt die Stückzahl der Verträge, doch die Prämien sinken wegen des Wettbewerbs.

Woher soll Wachstum kommen?

Indem unsere zwei Konzernsparten Bausparbank und Versicherung den Bedarf des gesamten sechs Millionen Menschen starken Kundenstamms der Gruppe stärker abdecken. Es wäre sträflich, wenn wir das jetzt, neun Jahre nach der Fusion von Wüstenrot und Württembergische, nicht endlich angehen würden. 

In Ihrer Branche gibt es viele Beispiele dafür, dass solch ein Cross-Selling nicht funktioniert. Warum sollte es bei Ihnen anders sein?

Es reicht nicht – wie viele es tun –, Cross-Selling immer wieder nur zu propagieren. Bei unseren freien Handelsvertretern im Vertrieb, die in ihren Kernbereichen erfolgreich sind, jetzt einfach Cross-Selling draufzusatteln, das geht schief. Wir möchten die Betreuer zunächst in ihrem Kerngeschäft stärken – durch weniger Produkte und weniger Bürokratie. Die zusätzlichen Cross-Selling-Produkte müssen einfach sein. Außerdem bietet der Konzern dem Kundenbetreuer Unterstützung und eine Motivation über das Vergütungssystem.

Planen Sie derzeit Zukäufe?

Unser Selbstverständnis ist, an einer Konsolidierung in der Finanzbranche mitzuwirken. Zunächst sind aber unsere Hausarbeiten zu machen. Wir haben so viele Möglichkeiten im Konzern selbst, durch Optimierung der Geschäftsfelder und mehr Stringenz in der Gruppe. Das muss erst ausgeschöpft werden. 

Was käme als Zukauf in Betracht?

Interessant ist vor allem, was uns weitere Vertriebskraft gibt. Es müsste eine Adresse sein, die passend zu unserem Produktspektrum ergänzende Kundenpotenziale eröffnet, etwa über einen anderen Vertriebsschwerpunkt. Denken Sie an das Beispiel der Karlsruher Versicherung, die wir 2005 gekauft haben und die eine wertvolle Kooperation über die Genossenschaftsbanken pflegt.

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