Aus 1+1 mach mehr als 2: Die Tücken eines Firmenzusammenschlusses

Aus 1+1 mach mehr als 2: Die Tücken eines Firmenzusammenschlusses

, aktualisiert 29. November 2011, 10:31 Uhr
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Eine der ganz großen Konzernübernahmen: Bierriese SABMiller verleibt sich den Rivalen Foster's ein.

Quelle:Handelsblatt Online

Fusionen erfordern ein Höchstmaß an Fingerspitzengefühl – doch viele Übernahmen scheitern, bevor es richtig anfängt. Thomas Rinn, Partner von Roland Berger, kennt die größten Stolpersteine und sagt, worauf es ankommt.

Handelsblatt: Herr Rinn, die Meldungen zum Geschäft mit Übernahmen und Fusionen überschlagen sich, als gäbe es kein Morgen mehr. Von Katerstimmung also keine Spur. Was ist anders als in den Jahren 2008 und 2009?

Thomas Rinn: Die Finanzkrise zwang viele Unternehmen dazu, sich zusätzlich abzusichern. Wachstum stand da nicht im Vordergrund. Als dann 2010 der Großteil der Krise überwunden war, stieg der Druck der Investoren, wieder zu wachsen und die liquiden Mittel abzubauen. Das führte neben dem organischen Wachstum zu vermehrten Übernahmeaktivitäten.

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In Ihrer aktuellen Studie kommen Sie zu dem Schluss, dass international mindestens ein Viertel der Übernahmen nicht erfolgreich sind - das entspricht Transaktionen im Wert von gut 390 Milliarden Euro. Als Hauptgrund nennen Sie ein unprofessionelles Integrations- und Synergiemanagement. Was verbirgt sich konkret dahinter?

Synergiemanagement im Rahmen einer Post Merger Integration (PMI) sorgt dafür, dass die vor einer Fusion oder Akquisition identifizierten Potenziale tatsächlich realisiert werden. Das bedeutet eine aufwändige Detailarbeit, die einem strukturierten und maßgeschneiderten Ansatz folgen muss. In unserer Studie haben wir festgestellt, dass erfolgreiche PMIs sich von den nicht erfolgreichen vor allem aus drei Gründen unterscheiden. An erster Stelle geht es um die richtige und frühzeitige Auswahl eines so genannten PMI Managers. Danach muss das Unternehmen die passenden Hebel auswählen, um die Synergien zu generieren. Und zuletzt müssen diese Hebel dann zeitlich und sequentiell ausgerichtet werden, damit sie ihre Wirkung entfalten können, ohne in Konflikt mit einander zu geraten.

Die Erfahrung zeigt, dass die Integration des gekauften Unternehmens häufig auch an einem Mangel an Kompatibilität der Unternehmenskulturen scheitert. Nicht selten raubt der Kulturschock alle Energie. Was ist entscheidend für die kulturelle Integration?

Ohne kulturelle Integration gibt es kein vernünftiges Synergiemanagement. Die Kultur eines Unternehmens ist äußerst wichtig, wenn es um die Auswahl der Synergiehebel geht. Bevor Maßnahmen durchgeführt werden, muss sichergestellt sein, dass diese auch kompatibel zur Unternehmenskultur sind. 84 Prozent der Befragten halten die Unternehmenskultur für ein „wichtiges“ oder gar „sehr wichtiges“ Instrument für das Erreichen von Synergien, aber nur die Hälfte davon glaubt, dass dieses Kriterium im Übernahmeprozess entsprechend berücksichtigt wird. Jedoch: „Kompatibel zur Kultur“ heißt nicht, dass ein Hebel allen Beteiligten ‚gefallen‘ muss. Aber er muss nachvollziehbar und richtig kommuniziert sein.

Wie lässt sich die Kompatibilität der Unternehmenskulturen überprüfen und welche Rolle spielt dabei die Personalabteilung?

Solch eine Überprüfung bleibt nach wie vor äußerst schwierig. Man kann sich über Interviews, Workshops und weitere Interaktionen mit den Mitarbeitern einem gewissen Verständnis bezüglich der Kulturen annähern. In der Regel sind die Personalabteilung wie auch die Unternehmenskommunikation in PMI-Teams vertreten – auch schon bevor der Deal abgeschlossen ist.

Gibt es weitere Gründe für das Scheitern von Akquisitionen?

Überhöhte Übernahmepreise oder das Ego der handelnden Personen können dazu führen, dass das fusionierte Unternehmen seine Chancen nicht ausspielen kann. Manchmal fehlt es an mehreren Dingen gleichzeitig: an einem strukturierten Prozess, an Führung, an Zeit, an Personal. Hauptsächlich  mangelt es aber, wie erwähnt, an der Fähigkeit, Synergien im Voraus zu identifizieren und sie anschließend in der richtigen Reihenfolge und zur richtigen Zeit zu heben. Und natürlich muss der Prozess am Laufen gehalten werden.

Wie lassen sich frühzeitig Schwachpunkte und Fehlerquellen eliminieren?

Eine PMI verläuft meist unter einem enormen Zeit- und Erfolgsdruck. In der Regel sind die Ressourcen für die Umsetzung knapp und die Unternehmen haben nur eine einmalige Chance. Deswegen ist es von entscheidender Bedeutung ein professionelles Synergiemanagement aufzusetzen und dies schon in der Dealphase zu planen. Grundsätzlich gibt es für jeden Fall nur den individuellen Weg – wobei man auf viel Erfahrung setzen sollte.

Was zeichnet einen erfolgreichen PMI-Manager aus?

PMI-Manager stammen aus dem Top-Management. Sie sind ausgezeichnete Kommunikatoren, erfahren, tolerant, umsichtig und entscheidungsstark. Sie verfügen im Unternehmen über ein dichtes Informations- und Beziehungsnetz, erfreuen sich allgemeiner Anerkennung und werden wegen ihres unabhängigen Geistes respektiert.

Noch wichtiger: Sie sind bei erfolgreichen Integrationen mit nichts anderem beschäftigt, konzentrieren sich also zu 100 Prozent auf diese Aufgabe. Und sie werden frühzeitig in alle Akquisitions- und Fusionspläne eingebunden.

Drei von vier in ihrer Studie befragten Managern sind dieser Überzeugung. Doch nur in einem Drittel der Fälle ist es auch tatsächlich der Fall, dass ein PMI-Manager sich seiner Aufgabe Vollzeit widmen kann – hier liegen Anspruch und Wirklichkeit nicht besonders nah beieinander. Wie kommt das?

Auch hier greift wieder das Thema der Ressourcenknappheit. Gerade bei PMI-Managern aus dem Top-Management fällt die vorübergehende Freistellung von ihren anderen Tätigkeiten schwer. Ein ausreichender Ersatz findet sich oftmals auch nicht. Darüber hinaus wird der Aufwand und die Komplexität einer Integration häufig unterschätzt.

In rund 80 Prozent der Fälle scheitern Übernahmen, weil die erhofften Synergien nach der Fusion nicht umgesetzt werden können. Was ist aus Ihrer Sicht maßgeblich zur Verwirklichung?

Entscheidend ist die Auswahl der richtigen Synergiehebel. Das bedeutet, dass nach der Bestimmung von wirksamen Hebeln in der "Discovery"-Phase auch eine Bewertung dieser Hebel stattfindet. Dafür eignen sich besonders die vier Kriterien Wirkung, also welche monetäre Höhe erreicht die Synergiemaßnahme?, Geschwindigkeit, also wie schnell kann die Maßnahme ihre volle Wirkung entfalten?, Nachhaltigkeit, also handelt es sich um einen Einmaleffekt oder dauerhafte Einsparungen?, und Kultur: Stößt die Maßnahme bei den Mitarbeitern auf Verständnis?

Bei Übernahmen geht es um Einfluss, es geht um Jobs, und es geht um Geld, viel Geld. Und Zeit ist Geld – viele Aktionen sind deswegen leider oft überstürzt. Was kennzeichnet einen idealen Zeitplan?

Ein idealer Zeitplan legt detailliert fest, was in welcher Reihenfolge und logischen Verknüpfung von wem angegangen wird. Er berücksichtigt also auch die finanzielle Auswirkung jeder einzelnen Maßnahme. Er ist realistisch und somit nicht zu knapp geplant, beinhaltet aber andererseits auch keine zu großen Puffer. Nachträglich Planänderungen müssen auf ein Mindestmaß reduziert werden. Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen Initiativen müssen im Vorfeld klar aufgezeigt und in Betracht gezogen werden. Somit muss der kritische Pfad deutlich zu erkennen sein.

Herr Rinn, ich danke Ihnen für das Gespräch.

Quelle:  Handelsblatt Online
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