WirtschaftsWoche: Herr Schädlich, wo liegen die Unterschiede bei Autozulieferern in Europa und Japan?
Markus Schädlich: Europäische Zulieferer sehen sich als Systempartner ihrer Kunden, unterstützen und treiben Innovationen in der Fahrzeugentwicklung voran und helfen ihnen durch Investitionen und Knowhow bei der Globalisierung. Die breite Basis solcher unabhängigen Systemzulieferer in Europa ist einer der Gründe für den globalen Erfolg der europäischen und insbesondere der deutschen Automarken und Zulieferer in den letzten Jahren. In Japan lassen sich solche Systemzulieferer an den Fingern einer Hand abzählen. Der Großteil sind Komponentenhersteller (Buhin Maker), die nach den Vorgaben der Autohersteller (OEM) fertigen. Ihre selbständige Innovationsfähigkeit entspricht ihren Margen: gering bis Null.
Was sind die Vorteile, was die Nachteile des japanischen Systems?
Das japanische System spart Kosten, weil die Zulieferer keine großen Entwicklungsteams brauchen. Der Zulieferer ist auf Applikation und Produktionsdesign spezialisiert, der OEM kümmert sich um Innovation. Aber das hat Japan in den Galapagos-Effekt gebracht: Der Ansatz der Japaner ist bis heute noch produktions- und qualitätsgetrieben. Das reicht vielleicht noch für Japan. Aber die Kunden im Ausland verlangen inzwischen auch ein vielfältiges, ansprechendes Innen- und Außendesign und ein spezifisches Fahrerlebnis, angepasst an unterschiedliche Märkte. Zusätzlich wird die Integration des Infotainments in das lokale Netzwerk immer wichtiger. Als jüngste Anforderungen sind unterstützende Assistenzsysteme und die Elektrifizierung dazu gekommen. Hier bremst das traditionelle Verhältnis von OEM und Zulieferern.
Haben Sie Beispiele dafür, dass die bisherigen Keiretsu-Strukturen in Japan nicht flexibel und agil genug für den rapiden Wandel der Autoindustrie sind?
Zum Beispiel haben die japanischen OEMs bis vor kurzem Motoren mit Turbo-Lader sträflich vernachlässigt. Daher hat auch kaum ein japanischer Zulieferer in diesem Bereich gearbeitet. Ein zweites Beispiel sind die elektronischen Bordnetze. Hard- und Software und Protokolle sind häufig auf japanische Standards oder OEM-Standards zugeschnitten. Weltweit genutzte Diagnose- und Steuerungstools können somit nicht verwendet werden. In Europa sind viele Systeme, Strukturen, Soft- und Hardwarewerkzeuge vereinheitlicht. Dadurch können die Systemzulieferer für mehrere Unternehmen arbeiten, Kosten sparen und weltweit unterstützen.
Wie kommen die Japaner aus dieser gefährlichen Sackgasse heraus?
Sie müssen Partnerschaften mit global agierenden System-Lieferanten aufbauen, um ihre Grenzen von Innovation und Zuliefererkooperation zu überwinden. Verschiedene große deutsche Zulieferer haben sich durch Akquisitionen und Integration japanischer Organisationen bereits erfolgreich ihren Weg in Japan gebahnt. Gleiches gilt für einige Hidden Champions wie Webasto, JOST, Stabilus, IAV, Eberspächer. Die Unternehmen, die in ihre Beziehungen mit japanischen OEMs investiert und sich als loyal erwiesen haben, verdienen heute gutes Geld in Japan, weil ihre Innovationskraft die OEM-Landschaft unterstützt und dies respektiert wird.
„Bei Toyota läuft die Öffnung noch“
Wie weit haben einzelne OEMs diesen Strukturwandel schon durchlaufen?
Nissan ist am weitesten und kauft überall ein, wo es gut und günstig ist. Bei Toyota ist es noch deutlich schwieriger, aber die Öffnung läuft. Zum Beispiel basiert die automatische Bremshilfe, die Toyota seit 2015 in die eigenen Kompaktautos einbaut, auf einer Kamera-Radar-Einheit von Continental. Viele Sensoren für japanische Assistenzsysteme stammen von Bosch. Auch Honda öffnet sich immer mehr. Mazda und Subaru buhlen offen um Bewerbungen von externen Zulieferern. Die Erfahrung der Lieferengpässe nach dem Erdbeben vom März 2011 haben diese Internationalisierung noch beschleunigt. Die Chancen europäischer Zulieferer in der japanischen Automobilindustrie waren nie besser.
Welche Strategien sollten sie beim Japan-Einstieg verfolgen?
Ein „Greenfield“-Ansatz in Japan ist nach wie vor schwierig. Der Auto- und Karosseriebauer Karmann zum Beispiel hatte Erfolg mit einer Fabrik in Yokohama. Als die deutsche Mutter in Konkurs ging, war diese Fabrik ihr wertvollstes Asset und unterstützte später das Wachstum des Käufers Magna Steyr in Japan. Aber der übliche Weg ist ein Joint Venture oder eine Übernahme. Auch wenn die Innovationsfähigkeit von Übernahmekandidaten in der Regel nicht allzu hoch ist, sind sie bestens fähig, Technologien nach Anforderungen japanischer OEMs anzufertigen. Sie haben häufig gut ausgebildete, loyale und hart arbeitende Ingenieure. Allerdings tun sich diese oft familiengeführten Firmen schwer, komplett zu verkaufen und für die Hürde der Post-Merger-Integration werden Spezialisten benötigt.
Japan gilt als schwierig für Investoren. Ist die Rendite für dieses Risiko hoch genug?
Viele europäische Zulieferer könnten kräftig wachsen, wenn sie mit japanischen OEMs so viel Umsatz machen würden wie der japanische Anteil an der Weltproduktion, nämlich rund dreißig Prozent. Der Schlüssel zum Erfolg mit japanischen OEMs ist jedoch nach wie vor eine solide Präsenz in Japan. Wer dort Engineering und Produktion hat, wird automatisch für Produktionen in China und allen anderen Regionen weltweit favorisiert werden. Die aktuelle Notwendigkeit japanischer OEMs, ihre Zuliefererbasis auszubauen in Kombination mit der Bereitschaft vieler ihrer mittelständischen Zulieferer, für Joint Ventures oder über M&As zu verhandeln, sind das perfekte „Fenster der Gelegenheit“ für einen Einstieg in Japan.
Was sollten ausländische Zulieferer bei ihren Verhandlungen beachten?
Verhandlungen folgen meist einem strikten Prozess, der jenseits der Logik westlicher Manager liegt. In vielen Fällen ist für japanische Zulieferer die Zukunft des Unternehmens sowie seiner Mitarbeiter oder die Chance, plötzlich wieder wettbewerbsfähiger zu werden, wichtiger als der direkte finanzielle Nutzen einer Partnerschaft, einem Joint Venture oder einer M&A-Aktivität. Steht die japanische Seite unter Druck, gegenüber ihren Kunden das Gesicht zu wahren, kann man unter Umständen schnell zum Zuge kommen. Ich empfehle auch, über den japanischen OEM an das Beteiligungs- oder Übernahme-Ziel heranzugehen. Dann sitzt der Hauptkunde des Zulieferers quasi schon mit im Verhandlungsboot.
