Die Maslowsche Bedürfnispyramide (1943) und das Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg (1959) sind zwar aus einer anderen Zeit, bilden aber selbst heute noch die wohl bekanntesten Motivationstheorien, die auch in der Unternehmenspraxis zu beobachten sind. Zum Beispiel, wenn in Unternehmen von der Vorbildfunktion der Führungskraft, Anerkennung und Lob, persönlicher Förderung und Coaching sowie einer klaren, offenen Kommunikation und transparenten Handlung des Unternehmens für ein faires Wirtschaften gesprochen wird.
So besagt das Herzberg-Modell beispielsweise, dass Zufriedenheit durch das Zusammenspiel von Hygienefaktoren und Motivatoren ausgelöst wird. Motivatoren speisen sich aus dem Inhalt der Arbeit wie Verantwortung zu tragen, mitzugestalten, den Inhalten der übertragenen Aufgaben und Anerkennung zu erhalten. Sie bestimmen den Grad der Zufriedenheit, der wiederum maßgeblich zur Leistungsfähigkeit und Gesundheit beiträgt.
Den zweiten Teil – den Kontext der Arbeit oder eben Hygienefaktoren – stellen unter anderem die Bezahlung, der individuell zusammenstellbare Dienstwagen, die Arbeitsplatzgestaltung, die Beziehungen und die Führung dar. Diese Faktoren – in positiver Ausprägung – verhindern zwar, dass Unzufriedenheit entsteht, machen aber alleine nicht wirklich zufrieden, wenn die Motivation an sich nicht stimmt.
Dennoch ist schon viel gewonnen, wenn diese Faktoren die Bedürfnisse der Fachkraft befriedigen. Beide Teilbereiche – Inhalt der Arbeit und ihr Kontext – sind daher elementar für eine hohe Arbeitszufriedenheit und damit für die Gesundheit und das Engagement. Die Hygienefaktoren haben jedoch dabei die grundlegendere Bedeutung, weil nämlich nicht automatisch Zufriedenheit entsteht, nur weil Gründe für eine Unzufriedenheit fehlen.
Darüber hinaus haben sich die Bedeutungen der einzelnen Faktoren über Generationen verändert. Beispielsweise hinterfragen Mitarbeiter, die zur so genannten Generation „Why“ (Generation Y) gehören, heute vieles. Sie erwarten von ihrem Arbeitgeber gesellschaftliches Engagement und Umweltbewusstsein, sehen flexible Arbeitsbedingungen sowie die Vereinbarkeit von Familie und Arbeit als selbstverständlich an. Sie durften schon als Kinder in der Familie mitentscheiden und mitgestalten. Daher wollen sie das auch jetzt in ihrer Arbeit. Sie sind ihrem Arbeitgeber gegenüber durchaus loyal, aber scheuen sich nicht, nach nur durchschnittlich 18 Monaten das Unternehmen wieder für ein besseres Angebot zu verlassen.
Für den Dienstwagen spielen folgende Faktoren eine besondere Rolle
Bieten Sie "Cafeteria"- oder "Motivationsmodelle" an, so dass Mitarbeiter aus verschiedenen Angeboten des Unternehmens ihre Entlohnung individuell zusammenzustellen können.
Der Dienstwagen ist dabei ein wichtiger Teil. Er ist ein sichtbares Symbol der Verbundenheit der Fachkraft mit "seiner" bzw. "ihrer" Firma.
Verknüpfen Sie das Dienstwagenkonzept mit einem wirklichen Nachhaltigkeitskonzept im Rahmen einer umfassenden gesunden Führungs- und Motivationskultur.
Ein Dienstwagen wird für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen umso interessanter, je mehr eigene Wünsche in die Fahrzeugkonfiguration einfließen können – im Rahmen der Wirtschaftlichkeit. Je mehr Auswahlmöglichkeiten der Fahrer/die Fahrerin bei Fahrzeugtyp und Ausstattung hat, desto zufriedener wird er/sie sein.
Eine großzügige Regelung der privaten Nutzung ist ebenfalls ein wesentlicher Motivationsfaktor.
Fahrertrainings bilden ergänzende Bausteine, die dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin privat helfen und auch dem Unternehmen Kosten sparen.
Besser heißt dabei nicht alleine mehr Geld, sondern bedeutet auch mehr Umweltbewusstsein, mehr Work-Life-Balance, mehr Mitgestaltung, fairere Führung, mehr Kommunikation oder einfach mehr Spaß bei der Arbeit. Sie wollen sich wohlfühlen. Einmal Siemens, immer Siemens und das über Generationen – das ist für die heutige Generation nicht mehr das anzustrebende Modell.
