Nachfolger von Winterkorn, Zetsche und Co: Was der Auto-Manager der Zukunft können muss

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Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG, einer der erfolgreichsten Auto-Manager weltweit und Sinnbild für einen Manager vom alten Schlag. Bis Oktober will er eine neue Führungsstrategie präsentieren.

von Rebecca Eisert

Die Autoindustrie steht vor riesigen Umbrüchen: branchenfremde Herausforderer wie Apple, wachsende Digitalisierung, veränderte Nutzungsgewohnheiten und immer volatilere Märkte. Eine Umfrage unter 52 Top-Managern der Autoindustrie legt nahe: Die Chefs der Zukunft müssen andere Fähigkeiten mitbringen als ihre Vorgänger.

Die Auto-Manager der Zukunft müssen Trends schneller und gezielter entdecken. Zu den wichtigsten Kompetenzen künftiger Chefs zählt demnach: strategische Wendigkeit, Innovationsbereitschaft und der gekonnte Umgang mit Unsicherheiten.

Zu diesem Ergebnis kommt eine noch unveröffentlichte Studie der Personal- und Management-Beratung Korn Ferry, die der WirtschaftsWoche exklusiv vorliegt. Kerngeschäft des Unternehmens ist Executive Search, also die Suche nach Top-Führungskräften. Die Personalexperten haben 52 Führungskräfte der ersten Ebene von Automobilherstellern weltweit interviewt.

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Das müssen Auto-Chefs von morgen können

  • Die drei wichtigsten Fähigkeiten

    Strategische Wendigkeit ist die wichtigste Kompetenz für künftige Spitzenmanager in der Automobilindustrie. Das sagen vier von fünf Mitgliedern des Top-Managements global agierender Automobilkonzerne. Auf Platz zwei und drei folgen die Fähigkeiten, eine Innovationskultur zu schaffen (74 Prozent) und der adäquate Umgang mit permanenter Unsicherheit (69 Prozent).

  • Auch diese Kompetenzen sind unerlässlich

    Als weitere wichtige Kompetenzen nannten die Befragten: Mut (61 Prozent), Kreativität (60 Prozent), schnelles Lernen (53 Prozent), Einfallsreichtum (50 Prozent) und die Fähigkeit zu delegieren (40 Prozent).

„Unsere Untersuchung verdeutlicht, dass wir einen Auto-Manager neuen Typus benötigen“, sagt Martin Stemmler, der als Senior Partner das Geschäft mit der europäischen Autoindustrie verantwortet. Die immer stärkere Digitalisierung und Automatisierung des Autos, neue Antriebsarten, Kunden die sich immer seltener ein eigenes Auto aber dafür mehr individuell zusammenstellbare Mobilitätsdienste wünschen, der Einstieg von IT-Firmen in den Automobilbau – all das hat die Automobilindustrie innerhalb nur weniger Jahre spürbar verändert.

„Wer künftig einen Automobilhersteller führen will, muss sehr schnell auf neue Entwicklungen und Ereignisse gezielt und entschlossen reagieren, um nicht wichtige Trends zu verpassen.“ Langfristige Strategien hätten sich überholt, so Stemmler.

Was gute Führung ausmacht

  • Flexibilität und Diversität

    Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  • Prozesskompetenz

    Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  • Netzwerke

    Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  • Ende der Hierarchie

    Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  • Kooperationsfähigkeit

    Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

  • Persönliches Coaching

    Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

  • Selbstbestimmung und Wertschätzung

    Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  • Soziale Verantwortung

    Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Zwei Drittel der befragten Top-Manager sind sich zudem einig, dass die Fähigkeit zur Inspiration anderer und das Einfühlen in andere Kulturen und Denkmuster zentrale Anforderungen an den Automobilmanager der Zukunft sind.

„Manager müssen künftig Teams steuern, die nicht nur international, sondern auch in ihrer Arbeitskultur vollkommen verschieden sind“, beobachtet Stemmler. Deutsche Ingenieure säßen mit indischen IT-Experten, amerikanischen Management-Beratern, Experten von osteuropäischen Zulieferern und israelischen Tech-Start-Ups an einem Tisch.

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Diese Teams müssten erst inspiriert werden, um sie dann selbst den besten Weg zum Erfolg finden zu lassen. „Da helfen keine Direktiven von oben, die viele gar nicht verstehen oder an die sie sich nicht gebunden fühlen“, sagt Stemmler.

Nur ein Fünftel der Konzerne hat eine klare Talent-Strategie

Umso verwunderlicher ist, dass 68 Prozent der Befragten die eigenen Nachwuchstalente für maximal durchschnittlich halten. Fast die Hälfte (47 Prozent) ist sich nicht sicher, ob es dem eigenen Unternehmen gelingt, die richtigen Nachfolger zu identifizieren und aufzubauen.

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Dies mag auch damit zusammen hängen, dass nur knapp ein Viertel (24 Prozent) der Ansicht ist, dass sie über eine klar definierte Talent-Strategie verfügen, die mit den Gesamtstrategie und den daraus resultierenden Business-Zielen im Einklang ist. 15 Prozent verfügen über gar keine Talent-Strategie. Weitere 24 Prozent haben sogar geantwortet, dass Personal- und Geschäftsstrategie häufig in Konflikt miteinander stehen.

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