WirtschaftsWoche Online: Herr Koslowski, Volumenhersteller haben Angst, von Mobilitätsdiensten abgelöst zu werden. Wozu braucht ein Autobauer wie Porsche, der von ganz anderen Werten lebt, digitale Geschäftsmodelle?
Thilo Koslowski: Wir haben keine Angst, aber das Thema treibt uns um. Wir verfolgen allerdings eine andere Richtung als die Volumenhersteller: Der Besitz eines Autos steht bei uns nicht infrage, aber das Auto muss Teil des digitalen Lebensstils werden. Künftig ist das Auto unser ultimatives mobiles Device. Die Marke Porsche verspricht eine besondere Experience. Wir müssen uns überlegen, wie wir diese digital erweitern können.
Warum braucht es dazu eine Porsche Digital GmbH und nicht nur ein Think Tank irgendwo zwischen Entwicklungsabteilung und Vertrieb?
Wir müssen wir die Prozesse, Denkweise, die Zusammenarbeit mit Partnern und vor allem die Geschwindigkeit anders gestalten. Deshalb war es notwendig, die Porsche Digital GmbH als eigenständiges Unternehmen zu gründen anstatt eine Business Unit, die in dem traditionellen Strukturen gefangen ist. Eine eigene Firma, die mit dem Mutterschiff stark vernetzt ist, hat mehr Freiheiten. Das zeigt sich etwa in unserer Organisation und Kultur, wir haben zum Beispiel so gut wie keine Hierarchien und können Technologien intern ganz anders nutzen.
Sagt Porsche-Chef Oliver Blume Ihnen, was Sie zu tun haben oder Sie ihm?
Wir pflegen ein sehr konstruktives Miteinander, aber er ist der Chef. Er weiß, dass ich aufgrund meiner 20 Jahre im Silicon Valley viel Expertise mitbringe. Als die Gespräche noch mit dem früheren Porsche-Chef Matthias Müller angefangen haben, hatte ich eine klare Vision, wie die Automobilindustrie in Zeiten der Digitalisierung erfolgreich sein kann. Ich hatte die Möglichkeit, mit nahezu allen Autofirmen der Welt zusammenzuarbeiten, mit Großen, mit Start-ups, mit Venture-Capital-Gesellschaften, Versicherungskonzernen. Da habe ich gesehen, welche Innovationen wir brauchen, was wir von anderen Branchen lernen können, was in der Autoindustrie funktioniert und was nicht.
Zur Person
Thilo Koslowski ist seit 2016 Geschäftsführer der neu gegründeten Porsche Digital GmbH. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing, Europäische Wirtschaft und Produktionstechnik an der RWTH Aachen war Koslowski in verschiedenen Positionen im Marketing von Audi tätig. Seit 1997 war er bei Gartner im Silicon Valley tätig, zuletzt als Vice President und Practice Leader Automotive, Vehicle Information and Communication Technology (ICT) und Smart Mobility. Er unterstützte dabei weltweit Automobil- und Technologieunternehmen, neue Markttrends und Technologien erfolgreich in innovative Produktangebote, Kundenerfahrungen, Geschäftsmodelle und Partnerschaften zu übertragen.
Zum Beispiel?
Einfach nur ein Ideen-Lab zu eröffnen ist zu wenig. Das haben viele Autofirmen gemacht, sind aber nach ein oder zwei tollen Ideen wieder in die alten Denkmuster zurückgefallen und haben eigentlich nichts von diesen Ideen auf den Markt gebracht. Was wir jetzt aufbauen, soll genau das verhindern.
Heute gehen viele Manager genau den anderen Weg – weg vom etablierten Großkonzern, hin zum agilen Start-Up. Warum sind sie aus dem Valley zurück nach Deutschland gegangen?
Ich bin nicht weggegangen, ich bleibe dem Silicon Valley weiter treu. Wir wollen das Netzwerk, das ich dort aufgebaut habe, weiter nutzen. Deshalb wird es nicht nur die Porsche Digital GmbH mit Sitz in Ludwigsburg geben, sondern auch bald etwas im Silicon Valley. Es gibt global noch einige weitere Standorte, die dazukommen werden.
Die wichtigsten Begriffe der neuen Mobilitätsdienste
Ridesharing ist das, was im Deutschen als Mitfahrgelegenheit bezeichnet wird – sprich eine Autofahrt wird geteilt. Die Ridesharing-Dienste richten sich in erster Linie an Fahrer, die freie Plätze in ihrem Auto Mitfahrern anbieten wollen, die in die gleiche Richtung reisen möchten. Dabei geht es meist um einzelne Fahrten.
Carpooling ähnelt dem Ridesharing, geht jedoch von einer gewissen Regelmäßigkeit aus. Ein Beispiel sind Kollegen oder Nachbarn, die sich für den Arbeitsweg zu einer Mitfahrgemeinschaft zusammenschließen. Dabei ist es möglich, dass sich die Fahrer und Mitfahrer abwechseln. Auf alle Fälle fährt am Ende nur ein Auto anstatt drei oder vier.
Beim Carsharing geht es nicht darum, jemanden mitzunehmen, sondern ihm gleich das ganze Auto zu überlassen. Das kann privates Carsharing sein, bei dem das eigene Auto anderen zur Verfügung gestellt wird. Bekannter sind aber professionelle Anbieter wie Flinkster, Car2Go oder DriveNow.
Im Deutschen ein noch recht unbekannter Begriff ist das Ridehailing. Bei der Übersetzung von „to hail“ als rufen oder anhalten wird die Bedeutung aber klar: Jemand ruft ein Fahrzeug herbei, wird abgeholt und zu seinem Ziel gefahren. Bezahlt wird nach Zeit und/oder Strecke. Also das, was Taxen machen – oder vergleichbare Apps wie MyTaxi oder Gett. Auch Uber ist ein Ridehailing-Dienst. Ridehailing ist immer ein professionell angebotener On-demand-Dienst, während Ridesharing vornehmlich privat angeboten wird.
Damit sind Sie aber nicht alleine, das machen andere auch.
Wir machen das anders. Der reine Silicon-Valley-Tourismus ist ein Fehler. Viele fliegen mal hin, schauen sich alles an, sind begeistert und fliegen zurück. Ich habe das hautnah erlebt und selbst einigen solchen Delegationen Einblicke gegeben. Viele denken nach einer Reise nach Kalifornien, dass sie das Thema Innovation verstanden hätten. Das ist aber eine reine Druckbetankung, die schnell wieder verpufft. Das Silicon Valley muss man erst durchdringen, um zu verstehen, was hinter dem Hype steht.
Wie verstehen Sie den Hype um einige Unternehmen aus dem Silicon Valley?
Es ist im Golden State nicht alles golden, was nach Gold aussieht. Firmen wie Uber leben von dem Hype um sie, nutzen ihn aber wie ein Tool. Wenn ich aber nicht die Substanz dahinter verstehe, bleibe ich in diesem Hype gefangen. Das ist genau der Fehler: Aus Impulsen handeln, aber ohne eine echte Strategie dahinter.
Was bedeutet das für Sie in Ihrer Arbeit heute?
Wir haben damit angefangen, eine Strategie und Vision zu definieren. Vieles davon hatte ich bereits im Hinterkopf, musste aber erst einmal Porsche als Unternehmen genauer kennenlernen, alle Fachbereiche verstehen und erfahren, wie Porsche tickt. Nur wenn man ans Mutterschiff andockt, bekommt man auch den Rest hin. Mit dieser Strategie und den mit dem Vorstand definierten Ziele haben wir das Fundament, auf dem wir die Lösungen im Fahrzeug und um das Fahrzeug aufbauen können. Das soll langfristig strategische Erfolge für Porsche geben und nicht nur kurzfristig ein paar Impulse setzen.
