Autoindustrie: Toyotas Rückrufe zeigen Grundprobleme der Autobranche auf

Autoindustrie: Toyotas Rückrufe zeigen Grundprobleme der Autobranche auf

von Franz W. Rother und Hans-Jürgen Klesse

Arbeitsteilung, Standardisierung, Kostendruck: Nach dem Gaspedal-Fiasko ruft Toyota nun auch zehntausende Prius-Hybridautos zurück. Der Fall Toyota zeigt, wie schwer sich die Autoindustrie und ihre Zulieferer mit der Globalisierung und der Wirtschaftskrise tun.

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Kleines Pedal, große Wirkung: Ein fehlerhaftes Pedal bei in verschiedenen Toyota-Modellen hat die bislang größte Rückrufaktion in der Geschichte des Automobils ausgelöst

Das Teil ist etwa so groß wie eine Männerhand, besteht aus einem schwarzen Kunststoffgehäuse, innen steckt eine silberglänzende Feder, außen ragt ein Hebel heraus. An dem Hebel wiederum ist das Gaspedal befestigt, beim Gasgeben wird die Feder zusammengepresst, der Motor beschleunigt, das Auto wird schneller. Nimmt man den Fuß vom Gas, entspannt sich die Feder und sorgt dafür, dass das Pedal in die Ausgangsposition zurückkehrt, der Motor wird langsamer, das Auto auch. Simple Technik – solide und zuverlässig, bewährt in Millionen Fahrzeugen. Eigentlich ein typisches Toyota-Teil.

Aber nichts ist unmöglich. Weil das Gaspedal wegen Qualitätsmängel an dem vom US-Zulieferer CTS gefertigten Teil blockieren könnte und das Fahrzeug dann unkontrolliert weiter beschleunigt, hat der größte Autohersteller der Welt die bislang größte Rückrufaktion in der Geschichte des Automobils gestartet: Überprüft werden weltweit bis zu 9,5 Millionen Fahrzeuge unterschiedlicher Typen, in den USA wurden zeitweise Produktion und Auslieferung von acht Modellen gestoppt.

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Toyotas Produktionssystem verliert an Glanz

Das aktuelle Desaster stürzt Toyota in eine schwere Krise - und nun droht dem Autobauer bei seinem Hybrid-Erfolgsmodell Prius eine weitere Rückrufswelle (siehe Kasten links).

Gelitten haben aber nicht nur Börsenwert und Reputation des japanischen Autobauers. Auch das viel kopierte Toyota-Produktionssystem, das höchste Effektivität und Qualität mit niedrigen Kosten vereinen wollte, und damit Grundprinzipien der modernen Automobilindustrie haben an Glanz verloren. Bei Ford Europa etwa fragt sich Chefingenieur Franz Josef Laermann, wie es überhaupt so weit kommen konnte: "Da hätten schon früher die Alarmglocken läuten müssen."

Die Antwort liegt in der Strategie der PS-Branche in den vergangenen zwei Jahrzehnten. Der Schlüssel sind hohe Stückzahlen, die eine auskömmliche Marge ermöglichen sollen, weil sich mit ihrer Hilfe der Aufwand etwa für Entwicklung von Teilen und Werkzeugen auf viele Fahrzeuge verteilen lässt. Skaleneffekte nennen dies Ökonomen. In der Autoindustrie besteht die besondere Herausforderung jedoch darin, hohe Stückzahlen zu erreichen und gleichzeitig möglichst individuelle Fahrzeuge anzubieten. Um Massenproduktion und Variantenvielfalt einigermaßen unter einen Hut zu bekommen, setzen die Hersteller auf möglichst viele gleiche Teile – zumindest dort, wo es der Kunde nicht sieht oder fühlt. Auf diese Weise findet sich dann das gleiche Gaspedal in verschiedenen Autos verschiedener Marken und mitunter sogar Hersteller wieder.

Gleichzeitig haben die Autohersteller die Fertigung verändert: Zuerst wurde ein großer Teil der Produktion an Zulieferer ausgelagert, um dort einerseits die erwünschten Skaleneffekte zu erzeugen, andererseits aber auch, um das Auslastungs- und Investitionsrisiko auf sie zu schieben. Dann wurde die Zahl der Lieferanten verringert, um die Kosten weiter zu senken.

"Toyota war immer ein Vorreiter dieser Entwicklung und galt bisher als besonders erfolgreich bei der Volumenbündelung über unterschiedliche Modelle und Marken hinweg", sagt Götz Klink, Leiter der Autoindustriesparte bei der Unternehmensberatung A.T. Kearney.

Strategie mit Tücken

Doch diese Strategie hat ihre Tücken: Wenn in einem der Werke weltweit etwas schiefgeht, sind davon sofort große Teile der Produktion betroffen: "Volumenbündelung bedeutet auch Risikobündelung", warnt Klink. Verschärft werde das Risiko durch globale Lieferketten und die Verlagerung von Zulieferungen in Niedriglohnländer: Toyota betreibt heute 63 Werke in 27 Ländern. "Viele Beschäftigte im Ausland haben die Toyota-Philosophie noch nicht verinnerlicht", vermutet Engelbert Wimmer von der US-Unternehmensberatung PA Consulting.

Hinzu kommt der Termindruck. "Ein Problem sind auch die immer kürzeren Innovationszyklen, weil dadurch der Qualitätsdruck auf die gesamte Wertschöpfungskette erhöht wird", sagt Klink. Oft bleibt dann keine Zeit mehr zum ausgiebigen Testen auch profaner Bauteile und ihres Zusammenspiels mit Komponenten: "Da gilt dann das Prinzip: Augen zu und durch", weiß Herbert Köpplinger, Koordinator des Network of Automotive Excellence, in dem viele deutsche Autohersteller und -zulieferer mitwirken.

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