Eine gute Möglichkeit, sich am hart umkämpften Markt zu differenzieren, sind innovative Vergütungsmodelle. „Hier gibt es nach den wenig berauschenden Erfahrungen in der Krise großen Druck von den Kunden. Viele Banken versuchen auch im gehobenen Segment mit Kampfkonditionen Kunden zu gewinnen“, sagt Georg Wübker, Partner bei der Unternehmensberatung Simon Kucher. Für Wübker der falsche Weg: Kunden- und Bankinteresse ließen sich besser vereinbaren, indem etwa die Bezahlung stärker an die Wertentwicklung des Kundenportfolios geknüpft werde oder die Kunden die Dienstleistungen je nach Beratungsbedarf und Risikoneigung bezahlten.
Mit einem solchen Modell hat die zur Versicherung Signal Iduna gehörende Conrad Hinrich Donner Bank, die kürzlich der Commerzbank die Privatbank Reuschel abgekauft hat, gute Erfahrungen gemacht. Schon vor sechs Jahren hat sie ihr Vergütungssystem umgestellt. Seitdem bezahlen die Kunden nicht mehr einzelne Transaktionen, sondern bei Wahl dieses Modells eine prozentuale Pauschale auf das verwaltete Vermögen. Im Gegenzug bekommt der Kunde alle Provisionen gutgeschrieben, die für den Verkauf eines externen Produkts eigentlich an die Bank fließen. „Der Kunde hat so mehr Übersicht und Transparenz über seine Kosten, und für uns haben sich die Abläufe vereinfacht“, sagt Jörg Laser, Leiter des Private Bankings bei Donner.
Konkurrenzdruck steigt international
Auch die Bezahlung der Berater durch die Bank orientiert sich an der Höhe des betreuten Vermögens. Schmilzt das Kundendepot, verliert auch der Berater. An hektischen Käufen und Verkäufen – woanders tägliches Brot der Berater – verdient er nicht mit. Zunächst sei das Konzept erklärungsbedürftig gewesen, weil Kunden auch in Phasen ohne Geschäftsabschlüsse zahlen müssen. Doch inzwischen hat es sich laut Laser durchgesetzt: „Die Zahl unserer Kunden ist im Schnitt um zehn Prozent pro Jahr gestiegen.“
Doch die Konkurrenz wird härter, nicht nur durch heimische Großrivalen wie die Deutsche Bank, sondern auch durch ausländische Institute. „Deutschland ist für uns der wichtigste Auslandsmarkt, auf dem wir weiter wachsen wollen“, sagt Herbert Scheidt, Vorstandschef der Schweizer Privatbank Vontobel. Die Lockerung des Bankgeheimnisses, die Diskussion über Schwarzgeld und Steuerhinterziehung veranlassen viele Banken aus bisherigen Anlegerparadiesen, ihr Auslandsgeschäft auszubauen.
Auch Großbanken wollen das Geschäft ausweiten, zum Beispiel die italienische UniCredit, Mutterkonzern der deutschen HypoVereinsbank. „Ziel ist es, stärker als der Markt zu wachsen“, sagt Andreas Wölfer, Leiter der Division Private Banking bei der UniCredit Gruppe. Dazu will die Großbank die bisher unter den Namen der jeweiligen Ländergesellschaften geführten Aktivitäten demnächst unter einheitlicher Marke zusammenfassen. In Deutschland wolle die Bank Kunden auch über die regionale Nähe zu den Filialen und spezielle Beratung gewinnen. So fließen in die Vergütung der Berater auch die Kundenzufriedenheit und erzielte Ergebnisse ein. Mit 500 000 Euro liquidem Vermögen liegt die Grenze für die Betreuung zudem relativ niedrig.
Beratung wird immer wichtiger
Mehr denn je entscheidet die Beratung den Wettbewerb. „Dabei müssen sich auch die Kunden stärker als bisher engagieren“, sagt Roland Schubert, Deutschland-Chef der Liechtensteiner LGT. So hätten viele für die Anlage in guten Zeiten Risikoprofile vorgegeben, die sie in der Krise nicht haben wollten. „Es muss daher zu einer neuen Partnerschaft zwischen Bank und Kunde kommen. Wir müssen hier mehr Verständnis für einen intensiveren Austausch schaffen und sich ändernde Risikoeinschätzungen des Kunden frühzeitig erkennen“, sagt Schubert. Dabei setzt die LGT früh an: Sie lädt die Kinder ihrer wohlhabenden Kunden zu Seminaren ein, in denen sie das Einmaleins der gehobenen Geldanlage lernen.
