Commerzbank-Aufsichtsratschef Müller: "Ich würde die Dresdner Bank wieder kaufen"

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InterviewCommerzbank-Aufsichtsratschef Müller: "Ich würde die Dresdner Bank wieder kaufen"

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Der Aufsichtsratsvorsitzende der Commerzbank, Klaus-Peter Müller, verteidigt seine umstrittenen Übernahmen von Dresdner Bank und Eurohypo.

von Mark Fehr und Cornelius Welp

Erstmals seit der Finanzkrise äußert sich Aufsichtsratschef Klaus-Peter Müller zu den Problemen der Commerzbank, wie mangelnder Kundenfreundlichkeit, sinkender Profitabilität, eingebrochenen Aktienkursen und Stellenabbau. Seine umstrittenen Übernahmen von Dresdner Bank und Eurohypo verteidigt er.

Herr Müller, warum sollten die Aktionäre Ihnen im Mai eine zweite Amtszeit als Aufsichtsratschef gewähren?

Müller: Sie wollen, dass ich jetzt eine Wahlkampfrede halte. Aufsichtsratswahlen sind aber kein Wahlkampf. Fakt ist: Es ist gelungen, den Vorstand der Commerzbank mit relativ jungen und hoch qualifizierten Managern zu besetzen, die das Unternehmen in einem schwierigen Umfeld auf Erfolgskurs bringen werden. Als Aufsichtsratsvorsitzender habe ich gemeinsam mit meinen Kolleginnen und Kollegen die strategischen Entscheidungen des Vorstands konstruktiv begleitet. Aus meiner Zeit als Vorstandssprecher weiß ich, wie einsam es bei wichtigen Entscheidungen an der Spitze sein kann. Vorstandschef Martin Blessing weiß, dass er sich in solchen Situationen an mich wenden kann.

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Der Kapitalmarkt dagegen vertraut Blessing und seiner Mannschaft offenbar nicht mehr. Selbst massiver Stellenabbau kann die Aktie der Commerzbank nicht beflügeln. Sollten Sie vielleicht ein paar Vorstände austauschen?

Müller: Ihrer Darstellung widerspreche ich ganz entschieden. Ohne Rückenwind von den Märkten hätten wir 2011 keine Kapitalerhöhung von elf Milliarden Euro hinbekommen – die höchste in der Nachkriegszeit. Das war nur möglich, weil der Kapitalmarkt Blessing und seinem Team vertraut. Durch dieses Mammutprojekt haben wir übrigens fast 90 Prozent der stillen Einlagen vorzeitig zurückgezahlt. Auch die zusätzlichen Kapitalanforderungen aus dem EBA-Stresstest hat die Bank ohne Weiteres erfüllt. Ein weiterer Erfolg des Vorstands um Martin Blessing.

Die wichtigsten Sparten der Commerzbank

  • Asset Based Finance

    Diese Sparte schrieb 2011 einen operativen Verlust von 3,91 Milliarden Euro. Zur ABF zählen die gewerblichen Immobilien-, Schiffs-, und Staatskredite. Das ändert sich im Juli. Dann zählen Schiffskredite und ein Teil der Immobilienkredite zur Real Estate and Ship Finance. Der Rest wird in Non Core Assets abgewickelt.

  • Privatkunden

    Das operative Ergebnis 2011 betrug 375 Millionen Euro. Zu diesen Segment zählt das Vermögensmanagement und die Online-Tochter comdirect. Die Commerzbank möchte das Privatkundengeschäft weiter ausbauen, bisher sind die Erfolge übersichtlich.

  • Osteuropageschäft

    Operatives Ergebnis 2011: 483 Millionen Euro. Zwischenzeitlich gab es große Probleme in der Sparte. Zu ihre zählen die polnische Tochter BRE, die jetzt wieder hohe Gewinne schreibt und die ukranische Bank Forum.

  • Investment-Banking

    Das operative Ergebnis der Sparte betrug in vergangenen Jahr 583 Millionen Euro. Der Geschäftsbereich umfasst das kundenorientierte Investmentbanking und die Betreuung der kapitalmarktaffinen Kunden.

  • Mittelstandsbank

    Diese Sparte lieferte 2011 ein operatives Ergebnis von 1,53 Milliarden Euro. Damit ist die Mittelstandsbank die wichtigste Sparte. Sie betreut mittelständische und große Unternehmenskunden, sowie institutionelle Kunden.

Sie haben 2008 als Aufsichtsratschef den Kauf der Dresdner Bank durchgezogen, obwohl sich abzeichnete, dass dies existenzgefährdend für ihr Unternehmen sein würde.

Müller: Ich würde die Dresdner Bank heute wieder kaufen, denn die Fusion wird sich im historischen Rückblick als strategisch richtig für die Commerzbank erweisen. Es dauert allerdings länger als gedacht, bis die Übernahme sich voll auszahlt. Zugegeben: Der Zeitpunkt war im Nachhinein unglücklich. Die Finanzkrise kam für uns alle unerwartet und brachte  hohe Belastungen, die wir nicht vorhersehen konnten. Aber die Integration ist hervorragend gelaufen, wir haben viele Talente hinzugewonnen, bedienen heute 15 Millionen Privatkunden und haben mit der neuen Mittelstandsbank eine Perle im Konzern geschaffen.

Unter den Dresdnern waren aber auch Mitarbeiter, die Sie nicht haben wollten, weil sie nicht zur Unternehmenskultur der Commerzbank passten, bei der das Investmentbanking kein unkontrolliertes Eigenleben entfalten soll.

Müller: Richtig. Wir haben deshalb das übernommene Investmentbanking so weit abgeschmolzen, dass es zu unserem Geschäftsmodell passte. Unsere Investmentbanker verkaufen Finanzinstrumente zur Absicherung von Währungsrisiken, beraten bei Übernahmen, Börsengängen oder Anleiheemissionen. Bei der Entscheidung, keinen Eigenhandel zu betreiben, sind wir nach dem Kauf der Dresdner Bank geblieben. Rund zwei Drittel der Investmentbanker von Dresdner Kleinwort sind deshalb aus freien Stücken ausgeschieden.

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