Deutsche Bank, Metro, Praktiker: Wenn Schlammschlachten das Image ruinieren

Deutsche Bank, Metro, Praktiker: Wenn Schlammschlachten das Image ruinieren

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Wachsamer Blick auf die Nachfolger. Ex-Deutsche-Bank-Chef Ackermann (links)

von Anke Henrich, Mark Fehr und Henryk Hielscher

Nicht nur in Deutschlands größtem Geldinstitut torpediert ein Ex-Chef seine Nachfolger. Auch bei anderen Unternehmen leidet der Ruf unter internen Querelen.

Ob der ehemalige Deutsche-Bank-Chef Ackermann wie vergangene Woche kolportiert seine beiden Nachfolger Anshu Jain und Jürgen Fitschen nun als „Loser“ verspottet hat oder nicht, sei’s drum. Das Schlimme ist, dass alle Welt es Ackermann zutraut. Auch wenn der Schweizer dementiert: Als Unschuldsengel gilt er nicht in Frankfurt. Banker dort blicken mit Sorge auf die Schlammschlacht bei Deutschlands Vorzeige-Bank. „Was dort passiert, schadet der gesamten Branche“, flucht ein Top-Manager eines großen Instituts und erntet bei Frankfurter Kollegen Zustimmung: „Bei einer PR-Schlacht in aller Öffentlichkeit gibt es nur Verlierer.“ Ackermann weiß das. Trotzdem hat er monatelang den reibungslosen Machtwechsel torpediert – zulasten des eigenen Rufs.

Managementdramen wie dieses gibt es quer durch die Republik in angesehenen Unternehmen. Altgediente Chefs, die nicht loslassen können, Miteigentümer, die um ihr Lebenswerk fürchten, oder Querulanten als Minderheitseigner, die wichtige Management-Entscheidungen blockieren: Ihr Ego treibt sie zu Handlungen, die der Reputation und damit langfristig dem wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens schaden.

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Warum reagieren rationale Menschen plötzlich hoch emotional? Der Düsseldorfer Psychoanalytiker und Business-Coach Georg Fischer sieht es so: „Jeder Mensch hat irrationale Seiten, geprägt von seiner Vita. Wenn es um den wichtigen Erhalt der eigenen Einflusssphäre geht, brechen sie durch.“

Beim Düsseldorfer Warenhauskonzern Metro etwa läuft eine öffentliche Schlammschlacht mit einem einflussreichen Minderheitsaktionär. Bei den börsennotierten Rhön-Kliniken im fränkischen Bad Neustadt versucht ein Gründer und Miteigentümer am Vorstand vorbei, die Übernahme seines Unternehmens durch einen Konkurrenten einzufädeln. Bei der angeschlagenen Baumarktkette Praktiker führt eine Aktionärsvertreterin Vorstand und Aufsichtsrat vor. Das Publikum sieht’s mit grausigem Vergnügen, doch Managern aller Größenordnungen bieten die Schlammschlachten echte Lehrstunden, vor allem in der Frage: wie reagieren?

Loslassen ist eine Kunst

Und Misstrauen ist der Anfang vom Ende. Seit Monaten ducken sich Jain und Fitschen als neue Doppelspitze der Deutschen Bank vor Querschüssen mutmaßlich aus dem Umfeld der alten Führung um Ex-CEO Josef Ackermann weg. „Nach Ackermanns Abschied kehrt hier endlich Ruhe ein“, hieß es im Frühjahr auf der Chefetage des Instituts. Doch diese Hoffnung hat sich nicht erfüllt. Das ist umso fataler, weil eine Bank noch mehr als ein Maschinenbauer oder ein Chemiekonzern vom Vertrauen ihrer Kunden und Investoren lebt.

Noch immer schwebt die wuchtige Gestalt des Altchefs wie ein Schatten über den beiden Nachfolgern. Kürzlich wurde gestreut, Ackermanns lang gehegte Vorbehalte gegen einen Bankchef Jain hätten ihre Ursache im Londoner Zinsskandal, von dem der Top-Banker inzwischen tatsächlich eingeholt worden ist. Mitarbeiter aus dem damals von Jain verantworteten Investmentbanking sollen von 2005 bis 2007 an der illegalen Manipulation wichtiger Zinssätze für den Geldmarkt zwischen Banken beteiligt gewesen sein. Doch die Verantwortung für die Aufklärung der Zinsmanipulation lag vor allem beim Ex-Vorstandschef Ackermann und seinem mittlerweile ebenfalls ausgeschiedenen Risikovorstand Hugo Bänziger.

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