DüsseldorfWarum er Banker geworden ist, habe er sich nie gefragt, sagt Berthold Rüsing. „An einem gewissen Punkt war meine Frage eher: Möchte ich Banker bleiben?“ Er ist seit vier Jahren Vertriebsvorstand bei der Targobank. Als er begann, hieß sie noch Citibank. Die Mutter in Amerika, die Citigroup, ist während der Finanzkrise fast pleitegegangen, wegen der Immobilienkredite, die plötzlich nichts mehr wert waren. In Deutschland ist die Citibank berühmt geworden durch die Zahl der Lehman-Zertifikate, die sie verkauft hat. Viele der Kunden waren alte Leute. Es laufen deswegen noch Prozesse gegen die Targobank.
Rüsing sagt, es sei ihm unangenehm, wie die Leute reagieren, wenn er erzählt, dass er Banker sei. 2008 hat die französische Crédit Mutuel, eine große Genossenschaftsbank, die deutsche Citibank gekauft. Seitdem nennt sie sich Targobank. Unter dem neuen Eigentümer hat sich der Vorstand ein neues Leitbild verpasst. Rüsing sagt jetzt: „Bei uns stehen Werte im Fokus. Transparenz, Einfachheit, Zuverlässigkeit und Qualität“. Er meint, seine Bank sei jetzt eine gute Bank.
Was aber ist eine gute Bank? Antworten auf diese Frage zu finden, ist jetzt Rüsings Aufgabe. Rüsing jedoch kann das nicht allein verwirklichen. Er braucht dafür Leute, die die Botschaft aus dem Vorstandsbüro hinab in die Hierarchieebenen tragen, Leute wie Bernhard Freytag oder Ulrich Wickler.
Man kennt das aus anderen Konzernen: Die Ergo-Versicherung oder die Wüstenrot-Bank hatten auch Verhaltensrichtlinien, vom Vorstand verabschiedet. Die Vertreter gingen dennoch auf Betriebsfahrten ins Bordell. Und so ist Rüsing auch Leiter eines Experiments: Gelingt es, mehr Moral nicht nur auf dem Papier, sondern auch im Alltag umzusetzen? Die Targobank ist nicht das einzige Institut, das sich bemüht. Auch die Commerzbank wirbt mit einer Kundencharta und einer neuen Anreizstruktur für die Berater. Die Banken tun das nicht, weil sie ein schlechtes Gewissen haben. Vielmehr weil die Kunden misstrauisch geworden sind.
„Eine gute Beratung ist: wenn beide Seiten zufrieden sind. Der Kunde muss eine fachlich gute Beratung bekommen und er muss sie auch verstehen“, meint Rüsing. Das klingt einfach. So einfach, dass man fragen muss: Warum brauchte es zu dieser Erkenntnis erst eine Krise?
Die Amerikaner wollten ständig Powerpoint-Folien sehen
Ein wichtiger Faktor ist der Eigentümer. Früher kamen die Produkte, die Rüsings Leute verkauften, aus der Zentrale in den USA. Rüsing stand jeden Tag im Kontakt mit den amerikanischen Bossen. Die Genossen aus Frankreich führen die Targobank als eigenständiges Unternehmen. „Eine Genossenschaftsbank ist nicht am Kapitalmarkt, es müssen nicht quartalsweise Berichte vorgelegt werden, die von Analysten zerpflückt werden“, sagt Rüsing. Die Amerikaner hätten ständig Power-Point-Folien sehen wollen, auf denen die Verkaufszahlen dargestellt waren. Die Franzosen würden fragen: Was habt Ihr für Ideen? Wie könnt Ihr langfristig dazu beitragen, dass das Unternehmen wächst?
Dennoch: Die Crédit Mutuel hat etwas mehr als fünf Milliarden Euro für die Targobank bezahlt, sie will, dass sich das Geld vermehrt. Wie soll das funktionieren?
Darum kümmert sich Bernhard Freytag. Er leitet den Bereich Vermögensverwaltung, ist damit zuständig für 400 Anlage- und Vermögensberater. Er muss Rüsings neue Linie in Produkte, Ziele und Anreize umsetzen.
Inzwischen gelte der Grundsatz: Lieber mehr Kunden gewinnen, als wenigen Kunden viele Produkte zu verkaufen. „Damit können Sie genauso hohe Einnahmen generieren, Sie müssen nur bessere Berater einstellen“, sagt Freytag. Er habe sich von 150 Mitarbeitern getrennt. Alle Vermögensberater durchlaufen nun eine Qualifikation an der Frankfurt School of Finance. Außerdem werden sie durch ein Computersystem unterstützt, in das sie Daten und Wünsche der Kunden eingeben und das so errechnet, welches Produkt am besten passt.
Im Call-Center der Bank lässt er jetzt regelmäßig Zufriedenheitsbefragungen durchführen. Wenn ein Kunde einen geschlossenen Immobilienfonds, eine der riskantesten Anlageformen überhaupt, kauft, bekommt er einen Anruf, in dem er gefragt wird, ob er das Produkt verstanden hat und ob er es wirklich will. Verkäufe an Kunden, die älter als 70 Jahre sind, müssen Freytag und Rüsing nun genehmigen.
Bezahlung nun immer mehr nach Kundenzufriedenheit
Freytag sagt, die Führungskräfte würden heutzutage stärker darin geschult, wie man Mitarbeitergespräche führt. Ihre Bezahlung richtet sich nicht mehr nur nach den Erträgen, die eine Abteilung erwirtschaftet, sondern auch danach, wie der Bereich bei Kundenzufriedenheits- und Mitarbeiterbefragungen abschneidet.
Eine dieser Führungskräfte ist Ulrich Wickler. Er leitet eine Targobank-Filiale in der Kölner Innenstadt. Zum Gespräch hat er einen Ordner mitgebracht, darin sind die Unterlagen, die er durchgehen muss bis zur Prüfung an der Frankfurt School of Finance. Auf die Prüfung könnte er gut verzichten, sagt Wickler. Aber seitdem er die Seminare zur Feed-Back-Kultur mache, fiele es ihm leichter, seine Mitarbeiter auf dem netten Weg zu ermuntern, neue Kunden anzusprechen.
Bei seinem letzten Quartalsgespräch mit dem Bereichsleiter hätten sie kaum über Zahlen geredet, sondern über langfristige Projekte. Etwa über eine Kooperation mit einer Krankenkasse, die ihn viel Zeit und Überzeugungsarbeit kostet, die am Ende aber gute Kunden bringen soll. Früher dagegen gab es bei den Treffen der Filialleiter eher Trophäen für die ertragsstärkste Filiale, kein Lob für Langfrist-Projekte. Gegenwart zählte mehr als Zukunft.
Zahlen muss Wickler trotzdem liefern. Der Vorsteuergewinn der Targobank ist im vergangenen Jahr um 22 Prozent auf 253 Millionen Euro gestiegen. Gestiegen sind aber auch die Kosten: um 5,2 Prozent auf 871 Millionen Euro. Im nächsten Jahr will die Targobank ihr Kreditvolumen weiter erhöhen und die Vermögensverwaltung ausbauen. Wie will Vertriebschef Rüsing dafür garantieren, dass nicht doch wieder Druck auf Mitarbeiter und Kunden ausgeübt wird? Eine konkrete Idee hat er noch nicht. Aber eine Ahnung: „So ein Prozess dauert lange“, sagt er.
