Querelen bei der Deutschen Bank: Der hilflose Herr Achleitner

Querelen bei der Deutschen Bank: Der hilflose Herr Achleitner

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Deutsche Bank Aufsichtsratschef Achleitner bekommt den Streit im Vorstand nicht unter Kontrolle

von Cornelius Welp und Melanie Bergermann

Die Diskussion um die Zukunft der Postbank verschärft die Identitätskrise und die Konflikte im Vorstand der Deutschen Bank. Selbst Aufsichtsratschef Paul Achleitner wirkt hilflos.

Die „24“ erinnert Frank Strauß täglich an die prägenden Jahre seiner Karriere. Bis heute haben die zwei Ziffern einen Ehrenplatz im Büro des Chefs der Postbank. Sie stehen nicht etwa für die frühere Rückennummer auf dem Trikot des ehemaligen Eishockeyprofis, sondern für ein damals gewagtes und heute fast vergessenes Experiment, bei dem Strauß als junger Banker ganz vorne mit dabei war.

Die „Deutsche Bank 24“ ging 1999 an den Start. Das Frankfurter Geldhaus wollte sich damals auf große Kunden und das Investmentbanking konzentrieren und lagerte sein Geschäft mit Privatkonten und Krediten aus. Ein Börsengang war das Ziel, doch schon 2002 folgte die Rolle rückwärts. Da sich die Kunden dort zweitklassig behandelt fühlten, holte die Bank das Filialgeschäft wieder in den Konzern. Seitdem gilt die Ausgliederung bei vielen Bankern als Fehlschlag und Symbol der Arroganz.

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Nicht so bei Strauß. Das Konzept, in einer eigenen Einheit einfachen Kunden mit einfachen Prozessen einfache Produkte anzubieten, hält der Chef der Postbank nach wie vor für eine gute Idee, die allenfalls ein paar Jahre zu früh gekommen ist.

Es geht um die Identität der Bank

Nun aber könnte ihre Zeit da sein. Anhaltender Misserfolg und trübe Perspektiven zwingen die Deutsche Bank dazu, ihre Strategie zu überdenken. Auch wenn Bankmanager betonen, dass noch nichts entschieden ist und alle Abteilungen auf den Prüfstand kommen, steht das Privatkundengeschäft im Fokus. Eine komplette oder teilweise Trennung von der Postbank, womöglich sogar von der kompletten Sparte, ist eine ernsthaft diskutierte Option.

Bei der Grundsatzdebatte geht es um weit mehr als die Frage, wo sich künftig die besten Geschäfte machen lassen. Es geht um die Identität der Bank. Entsprechend heftig geht es zur Sache. Die vor allem in London ansässigen Investmentbanker und die deutschen Kundenbetreuer ziehen kräftig übereinander her.

Der Riss reicht bis in den Vorstand. Dort ist Privatkundenchef Rainer Neske in die Isolation geraten. Nach seinem Amtsantritt 2012 hat Co-Chef Anshu Jain Schlüsselposten vor allem mit Getreuen besetzt, die wie er aus dem Investmentbanking stammen.

Zahl der Hochverdiener bei Banken nach EU-Land

  • Großbritannien

    Anzahl gesamt: 2.714
    davon Investmentbanker: 2.188

    (mehr als eine Mio. Jahresgehalt 2012)

    Quelle: European Banking Authority

  • Deutschland

    Anzahl gesamt: 212
    davon Investmentbanker: 100

    (mehr als eine Mio. Jahresgehalt 2012)

  • Frankreich

    Anzahl gesamt: 177
    davon Investmentbanker: 117

    (mehr als eine Mio. Jahresgehalt 2012)

  • Italien

    Anzahl gesamt: 109
    davon Investmentbanker: 47

    (mehr als eine Mio. Jahresgehalt 2012)

  • Spanien

    Anzahl gesamt: 100
    davon Investmentbanker: 37

    (mehr als eine Mio. Jahresgehalt 2012)

Doch Neske kämpft nicht auf verlorenem Posten. In seinem Geschäftszweig arbeiten knapp 40.000 Deutschbanker, der größte Block der fast 100.000 Köpfe starken Truppe. Er gilt in Öffentlichkeit und Politik als guter Teil der Bank, als braves Gegengewicht zur Zockerei der Investmentbanker.

Die unklare Zukunft setzt auch den bei seinem Start 2012 unumstrittenen Aufsichtsratschef Paul Achleitner unter Druck. Banker kritisieren seine mangelnde Entschlusskraft. „Die Konflikte im Vorstand sind ihm völlig entglitten“, klagt ein Top-Banker. Mit seinem Zögern trage Achleitner dazu bei, dass sich quälende Lähmung in der Bank breitmache. Ansagen wie die, dass es bei der Neuausrichtung „keine Tabus“ geben werde, helfen da nur wenig.

Die Bank ist für die breite Palette zu schwach

Bislang hat sich die Deutsche Bank als Universalbank verstanden. Von Ratenkrediten bis zu hochkomplexen Derivaten hat sie alles im Angebot. In großer Vielfalt sah sie die Antwort auf die Krise nach 2008. Mit Zukäufen wie der Privatbank Sal. Oppenheim und der Postbank mache sie sich unabhängiger von den Schwankungen an den Kapitalmärkten, predigte der bis 2012 amtierende Bankchef Josef Ackermann.

Seine Nachfolger Jain und Jürgen Fitschen hielten an der Idee fest. Doch mittlerweile zeigt sich, dass die Bank für die ganz breite Palette zu schwach ist. Ihre Top-Manager müssen eingestehen, dass sie sich nicht mehr alles leisten können. Die Erkenntnis kommt reichlich spät. „Der Vorstand hätte seine Strategie viel früher anpassen müssen“, rügt ein Fondsmanager.

Auch wegen dieses Versäumnisses haben Investoren jegliches Zutrauen verloren. Binnen zwölf Monaten hat die Aktie fast 30 Prozent an Wert verloren. Keine andere vergleichbare Bank hat sich derart schlecht entwickelt. Zwei große Kapitalerhöhungen sind im Wesentlichen für Strafzahlungen und Rückstellungen für Prozesse draufgegangen – und dafür, dass die Bank die strengeren Vorgaben der Regulierer zumindest einigermaßen erfüllt.

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