Carl-Peter Forster im Interview: „Wir sind bullish“

Carl-Peter Forster im Interview: „Wir sind bullish“

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GM-Europa-Chef Carl-Peter Forster

Carl-Peter Forster, Europa-Chef von General Motors, erklärt, warum er den Erfolg in Russland teuer bezahlen muss – und wie er Opel in Deutschland wieder nach vorn bringen will.

WirtschaftsWoche: Herr Forster, Sie haben vergangenes Jahr mit General Motors in Europa zwar einen Gewinn eingefahren, aber im letzten Quartal schon wieder herbe Verluste gemacht. Woran lag es?

Forster: Zuerst einmal: Wir haben generell in Deutschland im vergangenen Jahr alle ziemlich Federn gelassen. Deutschland allein hat uns bestimmt über eine halbe Milliarde Dollar Ergebnis gekostet.

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Was hat Ihnen sonst noch die Bilanz verhagelt?

Das schwache britische Pfund hat uns Geld gekostet, denn Großbritannien ist unser größter Markt in Europa. Auch war unsere Währungssicherung hier noch zu niedrig. Hinzu kommt, dass uns auch noch bei den Stahlpreisen der Wind in die Haare gefahren ist, was uns zum Schluss rund 200 Millionen Dollar gekostet hat. Ein weiterer Faktor war, dass Opel in Russland erfolgreicher ist, als wir gedacht haben.

Wie kann man denn bitte zu erfolgreich sein?

Ich will ganz ehrlich sein: Wir haben zwar damit gerechnet, dass Chevrolet in Russland ein großer Erfolg wird; wir haben dafür auch sehr viele Händler rekrutiert. Der interessante Effekt war allerdings, dass wir auf diese Weise auch viel schneller die Präsenz von Opel in Russland erhöht haben, als wir uns das vorgestellt haben.

Und wie verliert man damit Geld?

Es ist aufgrund der Einfuhrzölle von 25 Prozent sehr schmerzhaft, nach Russland zu importieren. Das sind pro Auto im Schnitt rund 2500 Dollar. Die teure Logistik noch gar nicht eingerechnet.

Das heißt, Sie müssen in Russland schleunigst eine Opel-Produktion aufbauen?

Ja genau, aber nur für den russischen Markt. Es lohnt sich aufgrund eines Exportzolls von rund zehn Prozent auch auf keinen Fall, aus Russland wieder zu exportieren. Wir bauen selektiv kleine Kapazitäten für Opel auf.

Wo?

Das kommt auf die Modelle an. Den Astra und den Antara wollen wir in Sankt Petersburg bauen. Wir werden mit dem Astra schon in diesem Jahr anfangen. Wo wir die nächste Corsa-Generation bauen, ist noch nicht entschieden. Ich kann aber in jedem Fall sagen: Wir sind bullish.

Ihr früheres Sanierungsprogramm hieß Olympia. Brauchen Sie im Olympia-Jahr ein neues?

Nein. Ein großes Restrukturierungsprogramm brauchen wir nicht.

Aber ein kleines?

Wir haben in jedem Werk spezifische Produktivitätsinitiativen. Outsourcing beispielsweise ist für uns generell dann sinnvoll, wenn wir eine Service-Einheit ausgliedern können, die imstande ist, Geschäft mit Drittkunden an Bord zu holen. Wir sind gerade dabei, mit den Betriebsräten die Regularien für Outsourcing festzuzurren. Und wir wollen natürlich auch die Produktivität allgemein erhöhen. Gehen Sie mal davon aus, dass wir sehr genau hinschauen, wo wir natürliche Fluktuation von Mitarbeitern ersetzen. Ich kann sagen: Natürliche Fluktuation wird in den Werken eher nicht ersetzt. In der Entwicklung in Rüsselsheim werden wir dagegen sogar neue Leute einstellen.

Trotzdem: Sie scheinen in Deutschland ein ernsthaftes Problem zu haben. Schließlich sind Sie im Privatkundengeschäft zeitweise sogar hinter Toyota zurückgefallen.

Wir haben im Privatkundensegment einen ähnlichen Rückgang zu verzeichnen wie unsere direkten Wettbewerber. Wir haben allerdings diesen Verkaufsrückgang, im Vergleich zu anderen Marken, nicht durch eine Erhöhung der Händlerzulassungen oder der wenig profitablen Flottenverkäufe ausgeglichen, da diese Maßnahmen den Wiederverkaufswert einer Marke drücken – und das wollen wir für Opel nicht.

Für VW scheint es zumindest bei den Flottenkunden besser zu laufen. Wieso kaufen die lieber einen Touran als einen Opel Zafira?

Wir verzichten – wie gesagt – teilweise bewusst auf weniger profitable Flottengeschäfte, weil sie nicht nur die Gewinnmarge, sondern auch den Wiederverkaufswert der Fahrzeuge drücken. Automobiles Image wird über lange Jahre verloren und es muss über lange Jahre wieder aufgebaut werden. Wir haben in den späten Neunzigerjahren, aber auch Anfang dieses Jahrzehnts insbesondere aufgrund fehlender Qualität, aber auch, weil attraktive Modelle fehlten, eine Menge Markenimage eingebüßt. Bis etwa 2002 hat es stark abgenommen, sich in den Jahren danach stabilisiert und zieht jetzt wieder leicht an. Das Image einer Marke hängt unserer Erfahrung nach dem Produkt und dessen Qualität immer drei bis vier Jahre hinterher.

Das klingt aber sehr vage.

Keineswegs. Wir sehen eine deutliche positive Entwicklung bei den Zahlen, die wir nicht veröffentlichen. Wenn Sie sich zum Beispiel ansehen, zu welchen Preisen vergleichbare Autos im Schnitt verkauft werden – dann merken Sie, dass sich Opel-Fahrzeuge in den vergangenen Jahren ständig verbessert haben. Wir haben uns wieder an Volkswagen herangearbeitet. Das zweite Kriterium ist der Umsatz pro Fahrzeug. Wir haben immer, wenn wir ein Modell erneuert haben, einen signifikanten Sprung beim Umsatz pro Fahrzeug gemacht. Wir haben etwa beim Corsa im Vergleich zum Vorgänger den Umsatz pro Fahrzeug um 2000 Euro gesteigert. Beim dreitürigen Astra sogar um über 5000 Euro. Aber trotzdem wird es noch dauern, man muss beim Aufbau eines besseren Markenimages leider in Zeiträumen von fünf bis zehn Jahren denken.

Dabei wirkt Ihre Produktstrategie nicht unbedingt hilfreich: Der Opel Agila etwa sieht aus wie ein Klon eines Suzuki-Kleinwagens. Der Geländewagen Antara hat einen ähnlichen Bruder namens Chevrolet Captiva – und der ist deutlich billiger. Ist das nicht inkonsistent?

Der Antara sieht dem Captiva tatsächlich recht ähnlich, obwohl sich Karosserieblech und Innenraum streng genommen genauso stark unterscheiden wie beim VW Touareg und dem Porsche Cayenne. Die Ähnlichkeit liegt vielleicht daran, dass der Antara noch aus einer Zeit stammt, in der wir die Marken im Design noch nicht so konsequent voneinander differenziert haben wie jetzt. Die Zusammenarbeit mit Suzuki haben wir verlängert, weil sie sehr erfolgreich war und weil Stückzahlen von nur 70.000 Einheiten eines kleinen Autos auf eigene Faust kaum rentabel zu produzieren sind. Außerdem ist Suzuki im Kleinwagensegment nicht gerade schlecht beleumundet und wir haben beim Design sehr wohl unsere Vorstellungen umsetzen können. Wir haben da keinerlei Image-Probleme. Natürlich kann man darüber spekulieren, ob wir in der nächsten Generation nicht mal etwas anderes machen.

Spekulieren wir doch mal.

Es kann schon sein, dass wir selbst einen kleineren Wagen bauen als den jetzigen Agila. Die Frage ist dann: Wie groß sollte ein Opel unterhalb des Corsa sein? Wahrscheinlich kleiner als der Agila – auch vor dem Hintergrund der CO2-Debatte, die noch sparsamere Autos von uns verlangt.Wird es weitere Kooperationen mit anderen Herstellern geben?

Als Hersteller mit hohen Stückzahlen haben wir von einer Kooperation zunächst einmal relativ wenig. Umgekehrt sind wir mit unserem Volumen vielleicht schon ein attraktiver Partner, oder auch, wenn es um Umwelttechnologien geht.

Daimler ist immerhin im Gespräch mit Fiat. Sollten die Stuttgarter einmal mit Ihnen reden?

Wenn jemand zu uns käme und fragen würde: „Wollt ihr?“ – dann würden wir uns das natürlich anschauen.

Welchen Einfluss hat denn die Klimaschutzdebatte auf Ihr augenblickliches Geschäft?

Schon einen sehr großen. In den USA sind die Hersteller gezwungen, den Durchschnittsverbrauch zu senken. In der EU läuft eine CO2-Debatte mit dem Ziel, den durchschnittlichen Kohlendioxydausstoß auf 120 Gramm zu senken. Und wir haben hier das Problem, dass jedes Land und teilweise – wie Sie an London sehen – sogar die Städte ihre eigenen Regelungen verabschieden.

Wie teuer wird das?

Die Industrie wird immer mehr zusätzliche technische Neuerungen in die Autos packen müssen. Das kann bei kleineren Autos ein paar Hundert, bei größeren Autos aber auch mehr als 1000 Euro pro Auto ausmachen. Und klar ist auch: Die Industrie wird einiges davon an den Kunden weiterleiten müssen, weil wir bei zwei, drei Prozent Umsatzrendite vor Steuern nicht mehr viel Spielraum haben. Und dann stellt sich die Frage: Wie reagiert der Kunde darauf, dass die Autopreise schon wieder steigen?

Womit wir noch einmal bei der Standortfrage wären. In Ihrem Werk in Warschau haben Sie noch ungenutzte Kapazitäten.

Wir haben in unserem Kooperations-Werk in Warschau momentan die Situation, dass wir auf Drängen der europäischen Arbeitnehmer bestimme Subventionen nicht bekommen, wenn wir mehr als 150.000 Einheiten pro Jahr produzieren. Wobei wir interessanterweise auch nicht weniger produzieren dürfen. Dieses Werk ist im Augenblick ausschließlich für Chevrolet angedacht.

Das heißt: In den kommenden Jahren gibt es keine Gefahr für die übrigen Standorte durch Produktionsverlagerung?

Nein. Ich weiß, das ist immer die Befürchtung der Arbeitnehmervertreter. Wir haben für alle Werke sehr gute Pläne. In unserem schwedischen Werk in Trollhättan zum Beispiel wollen wir die Kapazität von etwa 100.000 Einheiten beibehalten. Wir haben in Abstimmung mit den Gewerkschaften einen Plan entwickelt, der dieses Werk hochwettbewerbsfähig machen wird. Wir haben einen sehr schönen Plan für Rüsselsheim; wir wissen, wie wir die Kapazitäten für Antwerpen zusammenbekommen. Alle anderen Werke sind gut belegt. Und die westeuropäischen Werke werden noch immer produktiver. Ich kann jetzt nicht ausschließen, dass wir in einem Werk einmal eine Altersteilzeitregelung ein oder zwei Jahre vorziehen. Das betrifft dann vielleicht 100 Mitarbeiter – aber das war’s dann auch.

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