Chancen und Risiken: Die richtige Unternehmensstrategie in der Finanzkrise

Chancen und Risiken: Die richtige Unternehmensstrategie in der Finanzkrise

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Aldi: die Discounter-Branche könnte zu den potenziellen Gewinnern der Krise gehören

Für die Unternehmen bringt die Finanzkrise neue Probleme, sie bietet aber auch Chancen – die richtige Strategie ist entscheidend.

Eigentlich müsste McDonald’s zu den Nutznießern der internationalen Finanzkrise gehören: Weil immer mehr US-Konsumenten ihren Kaffee in den Hamburger-Filialen statt bei teureren Konkurrenten wie Starbucks trinken, brummt das Geschäft mit Latte Macchiato und Milchkaffee. Doch jetzt wird die größte Fast-Food-Kette der Welt ein Opfer ihres Erfolgs – und der Finanzkrise: Weil die angeschlagene Hausbank Bank of America nicht mehr so flüssig ist, verzögert sich die Finanzierung des Programms zur Umrüstung der rund 14.000 US-Filialen mit neuen Kaffeemaschinen.

Auch wenn die Regierungen der wichtigsten Industrie- und Schwellenländer Billionen lockermachen, um die Finanzkrise zu überwinden, ist die bedrohliche Situation damit noch lange nicht vorbei. Vor allem die Unternehmen müssen sich darauf einstellen, dass sie von den Fernwirkungen heimgesucht werden. Zugeknöpfte Banker, verunsicherte Kunden, stockende Geld- und Handelsströme sowie die sich abkühlende Konjunktur stellen die Unternehmen vor Probleme, auf die sie reagieren müssen. Die WirtschaftsWoche befragte deshalb Unternehmensberater, mit welchen Strategien die Firmenlenker reagieren können.

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Selbst grundsoliden Firmen drohen schwierige Zeiten. Zum einen, weil die Nachfrage nach Konsum- wie nach Investitionsgütern einknickt, zum anderen, weil sie für ihre laufenden Geschäfte weniger als bisher auf Fremdmittel zurückgreifen können. „Es geht um kurzfristige Kostensenkungen und um eine Verbesserung des Cash-Flows“, sagt Stephan Orth, Deutschland-Direktor der auf Change-Management-Prozesse spezialisierten Unternehmensberatung Celerant Consulting. „Viele Unternehmen werden ihre geplanten Investitionen verschieben müssen.“

Für Endzeitstimmung ist jedoch kein Anlass. „Die Finanzkrise ist eine Herausforderung, aber mit den richtigen Strategien lassen sich die Risiken minimieren“, sagt Jürgen Rothenbücher, Partner und Strategie-Experte bei der Unternehmensberatung A.T. Kearney. Die schwierige Phase biete auch Chancen: „Wer richtig aufgestellt ist, hat nicht nur die besseren Überlebenschancen im Bombenhagel, er geht auch gestärkt in die Zukunft und sichert sich eine gute Startposition für die Zeit nach der Konjunkturflaute.“

Überprüfung der eigenen Position

Rothenbücher und sein Team haben eine Art Assessmentcenter für Unternehmen entwickelt, um die Risiken durch die Finanzkrise abzuschätzen. Mögliche Kreditklemmen und drohender Konjunkturabschwung gefährden zwar generell alle Branchen, aber nicht alle gleich schwer: Investitionsgüterhersteller wie der Maschinenbau und die Produzenten langlebiger und hochpreisiger Konsumgüter wie die Autoindustrie sind stärker betroffen als Unternehmen, die ihre Kundschaft mit dem täglichen Bedarf versorgen. Einige könnten sogar zu potenziellen Gewinnern werden – etwa die Discounter-Branche. Jörg Gnamm, Partner bei Bain & Company, empfiehlt generell, „sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und das dort vorhandene Wachstumspotenzial voll auszuschöpfen“. Sicherung der Liquidität Am dringendsten ist aber die Versorgung der Unternehmen mit der notwendigen Liquidität, damit sie ihre Produktion aufrechterhalten können: „Bisher wurden gute und schlechte Schuldner ziemlich gleich behandelt, jetzt ist es für Unternehmen mit weniger guter Bonität deutlich schwerer, Kredite zu bekommen“, sagt Rothenbücher. Und teurer: „Das Zinsniveau ist im Moment höchst volatil, der Zeitpunkt der Refinanzierung entscheidet über die Finanzierungskosten“, ergänzt Rothenbüchers Kollege und Experte für Wachstumsstrategien, Martin Handschuh. Für Entlastung sorgt außerdem ein konsequentes Ausgabencontrolling: „Ersatzinvestitionen sollten wenn möglich verschoben und die Mittel für Marktforschung, Fortbildung und Dienstreisen auf das Nötigste beschränkt werden“, sagt Gnamm. Lieferantenkredite Statt das laufende Geschäft über Bankkredite zu finanzieren, könnten alternativ auch die Lieferanten angezapft werden: „Je nach Stärke der Verhandlungsposition sollte man versuchen, längere Zahlungsziele auszuhandeln oder die Einkaufspreise nachzuverhandeln“, rät Rothenbücher. Da von der Liquiditätsklemme jedoch mehr oder weniger alle Unternehmen betroffen sind, ist das Abwälzen der eigenen Finanzierungsprobleme auf Geschäftspartner nicht ohne Risiko: Vor allem bei lang laufenden Projekten – etwa beim Bau einer Fabrikanlage – stelle sich jetzt die Frage nach der Stärke der Partner. Verbesserung des Cash-Flows Umso wichtiger ist die Verbesserung der vorhandenen finanziellen Mittel. Erster Schritt zur Erhöhung des Cash-Flows ist die kritische Überprüfung der Lagerbestände – sowohl der Vorräte an Rohstoffen und Vorprodukten als auch der Fertigwaren. Genauso dringend sei eine Anpassung der Produktionskapazitäten, „sonst wird zu viel Inventar aufgebaut, und das kostet Kapital“, warnt A.T. Kearney-Berater Rothenbücher, zumal die Gefahr bestehe, dass die Lagerbestände wegen nachgebender Preise an Wert verlieren. Klar im Vorteil ist im Moment, wer sich beizeiten ein gut funktionierendes Management-Informationssystem zugelegt hat: „Eine kurzfristige Anpassung der Kapazitäten ist nur möglich, wenn das Monitoring funktioniert“, sagt Celerant-Berater Orth.

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