China: Deutsche Unternehmen lernen sich in China anzupassen - Seite 2

Unternehmen müssen China-Strategie neu ausrichten

Doch um im schärfer werdenden Wettbewerb in China auch langfristig zu bestehen, wird das nicht reichen. „Viele Unternehmen müssen ihre China-Strategie neu ausrichten“, sagt Kracht. Wie Stercken plädiert auch er dafür, den Tochterfirmen in China möglichst viel Entscheidungsspielraum zu geben. „In China ändern sich die Bedingungen sehr schnell“, sagt Kracht, „da müssen die Unternehmen flexibel sein.“ Vor allem, fordern die Experten, müssten die Deutschen ihre Produkte viel stärker dem chinesischen Markt anpassen. „Viele deutsche Maschinen sind technisch Weltklasse, aber viel zu teuer“, sagt EAC-Beraterin Stercken. Die Kunden in China wollten simplere und preiswertere, aber dennoch verlässliche Produkte, so die Beraterin. „Und die entwickelt man am besten vor Ort.“

Einige Unternehmen beginnen umzudenken. Siemens etwa passt in Shanghai seine Computertomografen dem lokalen Markt an und produziert dort simple und verlässliche Geräte. Auch der deutsche Autozulieferer Freudenberg, der in China 21 Fabriken betreibt, lokalisiert seine Forschung. In Suzhou in der Ostprovinz Jiangsu etwa forschen Freudenberg-Mitarbeiter an Haushaltsreinigern für den chinesischen Markt.

Der Essener Konzern Evonik gründete in Shanghai schon 2004 ein Forschungszentrum. Bislang kümmerten sich die 550 Mitarbeiter dort meist um technischen Service. Jetzt will Evonik die Forschung ausbauen, vor allem in der Spezialchemie. „Wir müssen mehr Forschung vor Ort machen und uns gerade wegen der Krise und dem damit einhergehenden Strukturwandel intensiver mit dem chinesischen Markt beschäftigen“, sagt Yu Dahai, China-Chef bei Evonik Industries.

Probleme bereite immer noch der Schutz geistigen Eigentums, sagt Yu. 90 Prozent der Unternehmen halten laut einer Umfrage der Europäischen Handelskammer in China den Urheberrechtsschutz in China für unzureichend. EAC-Beraterin Stercken lässt das nicht gelten: „Ein Vorwand, um das China-Geschäft nicht stärker lokalisieren zu müssen.“

Zu viel Vertrauen

Manche Geschäftsbereiche dürfen aber nicht zu stark lokalisiert werden. „Bei Preispolitik, Personalpolitik, Finanzen und Controlling ist eine engere Bindung ans Mutterhaus erforderlich“, so Fiducia-Chef Kracht. Produktion, Entwicklung und Personalmanagement, sagen China-Kenner, gehörten dagegen konsequent von der Zentrale nach China verlegt.

Welche Folgen zu lockere Zügel in sensiblen Bereichen des China-Geschäfts haben können, zeigt das Beispiel der deutschen Werbe- und Veranstaltungsagentur Business Media China (BMC). Klaus Hilligardt, ein erfolgreicher und asienerfahrener Geschäftsmann aus Stuttgart, hatte BMC 2004 gegründet. In Peking eröffnete der Deutsche große Büros und stellte ein lokales Managementteam ein, darunter einen 24-jährigen Geschäftsführer, den er mit dem Tagesgeschäft betraute.

BMC wuchs zu einem der größten Vermarkter von Werbeflächen in China heran. Geld für die Expansion war, nach einem Börsengang, vorhanden.

Im August 2008 brachen Umsatz und Auftragseingang schlagartig ein. Der Vorstand in Deutschland schickte einen neuen Geschäftsführer. Der stellte fest, dass die Werbeflächen, die BMC zuvor vermietet hatte, immer noch belegt waren. Ein anonymer Hinweis eines Mitarbeiters brachte eine erschreckende Erkenntnis: Der chinesische Geschäftsführer hatte zusammen mit seiner Sekretärin heimlich eine neue Firma gegründet. Name: BMC Heli. Die Chinesen hatten alle Aufträge in das neue Unternehmen transferiert. Die Kosten, etwa für Personal und Dienstreisen, fielen weiter bei der deutschen Firma an. BMC konnte am Ende nicht mal mehr seine Rechnungen bezahlen.

Krachts Fazit: „Weder totale Kontrolle durch das Mutterhaus noch völlige Unabhängigkeit von der Zentrale sind Erfolgsrezepte für China.“