Cisco-Chef Chambers : "Wir haben Cisco radikal neu organisiert"

Cisco-Chef Chambers : "Wir haben Cisco radikal neu organisiert"

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Cisco-Chef John Chambers

von Matthias Hohensee

Cisco-Chef John Chambers über Unternehmenskäufe, Management und seinen nicht vorhandenen Arbeitsvertrag.

WirtschaftsWoche: Mr. Chambers, haben Sie heute Nacht schon wieder eine Milliardenübernahme verhandelt?

Chambers: Wirke ich um neun Uhr morgens tatsächlich schon so müde? Nein, es gibt keine Neuigkeiten zu dem Thema.

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Sie haben Ihre Aufkaufmaschine kräftig angeworfen, erwerben gerade mehrere Unternehmen für über sechs Milliarden Dollar. Warum gerade jetzt?

Wir sind optimistisch, dass die Weltwirtschaft wieder anzieht, deshalb stellen wir auch wieder Mitarbeiter ein. Wir haben 35 Milliarden Dollar in Barreserven. Vor allem aber haben wir Cisco radikal neu organisiert. Dadurch können wir Unternehmen, die wir unbedingt haben wollen, nicht nur rascher als die Konkurrenz aufkaufen. Wir können sie vor allem zügig in Cisco integrieren.

Übernahmen scheitern in 90 Prozent der Fälle, die versprochenen Umsätze oder Marktanteilsgewinne bleiben aus, das Management geht von der Stange. Bei uns nicht. Bei 70 Prozent unserer 135 Zukäufe seit 1993 haben wir die Ziele erreicht oder sogar übertroffen.

Wie zügig kaufen Sie ein Unternehmen?

In der Regel dauert das nur sieben bis zehn Tage – von der ersten Anfrage bis zum Vertragsabschluss. Beim Online-Meeting-Dienstleister Webex hatten wir an einem Donnerstag das erste Telefongespräch und am darauffolgenden Donnerstag die Bekanntgabe. Konkurrenten hatten zuvor sechs Monate erfolglos verhandelt. Am 1. Oktober 2009 haben wir unser Interesse am Videokonferenzsystem-Anbieter Tandberg bekannt gegeben, zwölf Tage später den Kauf von Starent Networks angekündigt, einem Mobilfunkausrüster. Unser Strategiechef Ned Hooper hat in dieser Zeit ganz normal seine terminlichen Verpflichtungen erfüllt. Wir kommen mit mehreren Übernahmen gleichzeitig klar, ohne dass der laufende Geschäftsbetrieb beeinträchtigt wird. Das klappt allerdings nur, weil wir uns neu organisiert haben.

Damit meinen Sie das Modell der Räte und Ausschüsse, bei dem Manager und Ingenieure quer durch das Unternehmen neue Produktlinien und Märkte definieren. Kritiker wundern sich, wie Cisco angesichts der damit verbundenen Sitzungsmarathons noch etwas auf die Reihe bekommt.

Dazu möchte ich zwei Missverständnisse klären. Bei Cisco gibt es ja weiter die klassischen Bereiche Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Personal. Diese haben wir allerdings durch unser neues Organisationsprinzip besser vernetzt, bringen dadurch Experten aus allen Bereichen des Unternehmens rasch zusammen. Damit können wir unwahrscheinlich schnell in neue Märkte vordringen.

Und was ist das zweite Missverständnis?

Dass wir mit der neuen Struktur gerade erst anfangen. Wir haben 2001 erste Versuche mit dem Organisationsmodell gemacht, 2005 zog es dann richtig an und seit 2008 und 2009 steuern wir so Cisco.

Sie wollen Ihr Unternehmen in 50 sogenannte benachbarte Märkte führen, die auf Datennetzen aufbauen. Sind 50 nicht ein bisschen hoch gegriffen?

Wir sind ja bereits in 30 Märkten aktiv. Angefangen haben wir am Anfang dieser Dekade mit sechs neuen Märkten, von denen fünf bereits ein Milliardengeschäft sind. Telepresence, unsere Highend-Videokonferenzsparte, ist auf dem Weg dahin. Man kann im Internet-Geschäft nicht eins nach dem anderen machen, dieses Silodenken funktioniert nicht mehr. Ich peile 50 Märkte an. Aber es könnten auch 60 oder 70 werden.

Fürchten Sie nicht, dabei den Fokus zu verlieren? Zumal Sie ja gegen starke Wettbewerber wie HP, IBM, Microsoft oder auch Google antreten.

Ein guter Wachstumsmarkt ist durch starke Wettbewerber geprägt. Falls die nicht vorhanden sind, stimmt irgendwas nicht. Es kommt darauf an, ob man sich von den Konkurrenten nennenswert differenzieren kann.

Wir können das durch drei Dinge: unseren Fokus auf das Netzwerk, das zur Plattform für jegliche Kommunikation wird und nicht nur die Computerbranche, sondern die ganze Wirtschaft nachhaltig verändern wird. Zweitens sind wir die innovativste Firma im Bereich High Tech, sind in mehr als 25 Märkten die Nummer eins, können intern Startups hervorbringen und in Märkte vorstoßen, wie wir das bei Telepresence gemacht haben. Und drittens können wir sehr rasch zukaufen und integrieren.

Die entscheidende Frage für unseren Erfolg ist, ob die Märkte, in die wir vorstoßen wirklich so stark miteinander vernetzt sind, wie wir glauben, oder ob es mehr ist wie bei einem Unternehmen wie 3M, wo die Märkte und Produkte sehr verschieden sind.

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