Allein im vergangenen Jahr stieg der Anteil der No Name-Produkte um mehr als zehn Prozent auf rund 30 Prozent, ermittelte die Nürnberger Gesellschaft für Konsumforschung. Aldi ist überall. „Egal, ob es um Lebensmittel, Elektrogeräte oder Versicherungen geht – das Discountphänomen“, sagt Antonella Mei-Pochtler, Senior Vice-President bei der Strategieberatung Boston Consulting Group, „zieht sich quer durch alle Branchen und hat Branchen erobert, von denen man es nie erwartet hätte.“ Eine für Markenhersteller existenzbedrohende Gemengelage: Spätestens seit die Discounter bewiesen haben, dass ihre Produkte bei Stiftung Warentest mindestens genauso gut abschneiden wie die der renommierten Markenhersteller, gehen den einstigen Platzhirschen die Argumente aus. Mit dem Pfund „Qualität hat ihren Preis“ jedenfalls können sie nicht mehr wuchern. "Geiz ist Geil" "Die Geiz-ist-geil-Mentalität vergiftet die Wirtschaft“, klagt denn auch Klaus Morwind, Mitglied der Geschäftsführung bei dem Konsumgüterhersteller Henkel. Ihn ängstigt das Horrorszenario „einer Produktwüste aus lauter Billigangeboten“. Morwinds Prognose: „Der Marktanteil der Handelsmarken könnte in den nächsten fünf Jahren auf 60 Prozent steigen.“ Markenartikler, Medien, Werbeagenturen und Verbraucher sollten deshalb diese Entwicklung gemeinsam aufhalten. Doch das dürfte kaum möglich sein. „Der Aldi-Effekt ist keine Modewelle“, sagt Rudolf Pritzl, Experte für Handel und Konsumgüter bei der Unternehmensberatung Bain, „sondern eine Strukturverschiebung, die man nicht mehr rückgängig machen kann.“ Damit stehen die Manager etablierter Hersteller unter einem enormen Handlungsdruck. Was im Kampf mit den Discountern als nicht überlebensfähig gilt, wird aussortiert. So will sich Nestlé von seinem Klassiker Bärenmarke trennen. Was vom Produktkatalog übrig bleibt, muss sich dem Preisdiktat der Discounter entziehen können. "Es wäre das Eigentor des Jahres“, sagt Marktforscher Jens Lönneker vom Rheingold Institut, "würden jetzt alle mit Preisaktionen mitziehen.“ Glaubwürdigkeit zählt Wie man in einem schnelllebigen Markt über Jahrzehnte an der Spitze bleiben kann? "Man muss sich an Trends orientieren, immer wieder neue Impulse setzen und trotzdem glaubwürdig bleiben“, sagt Trendforscher Oliver Perzborn. „Madonna hat es vorgemacht.“ Das Prinzip der Popikone: Sie wechselt mit jeder neuen CD zeitgemäß ihr Image – ohne dabei ihre Identität zu verlieren oder ihre Fans vor den Kopf zu stoßen: Sie war Girlie, Vamp, Marilyn Monroe, Evita Perón, Cowgirl, Mutter. Und blieb doch immer Madonna. Ein Popstar mit Millionen verkauften Platten und Fans überall auf der Welt, die sich fragen: Was kommt als Nächstes? Das Madonna-Motto: Sich selbst immer neu erfinden. "Es gibt für die nachwachsende Konsumentengeneration nichts Langweiligeres als Kontinuität“, sagt Perzborn. "Eine Marke muss sich weiterentwickeln, um sich treu zu bleiben.“
Was Markenmanager daraus lernen können? Wer überleben will, muss Trendsetter sein. Muss seine Marke permanent neu erfinden, eine Innovation nach der anderen auf den Markt bringen – ohne übers Ziel hinauszuschießen. „Wir punkten bei den Kunden nur noch dann, wenn die Innovation den Käufern einen nachvollziehbaren Vorteil verschafft“, sagt Henkel-Manager Morwind. Der Düsseldorfer Waschmittelhersteller versucht so seit Jahren, die Mitbewerber auf Distanz zu halten. 1994 kam Henkel mit Persil Megaperls, 1997 mit Persil Kraft Gel, ein Jahr später mit Persil Tabs und 1999 mit Persil Tabs Color. Doch wie lässt sich dieses Innovationstempo in Zukunft aufrecht erhalten? Henkel hat sein Innovationsmanagement nach dem Kaskadenprinzip aufgebaut: Damit sich die hauseigenen Marken in den verschiedenen Preiskategorien nicht gegenseitig kannibalisieren, führt Henkel Neuerungen immer zuerst für Spitzenprodukte wie Persil ein. An die preiswerteren Linien – bei den Waschmitteln sind das Weißer Riese und Spee – werden sie erst dann weiter gegeben, wenn der Wettbewerb aufzuholen droht. Doch Aldi und Lidl störten diesen schönen Plan, indem sie ihre preiswerten Waschmittel ebenfalls als Tabs präsentierten. Ein schwerer Schlag für den Düsseldorfer Platzhirsch, der Henkel zu einem noch höheren Innovationstempo zwingt. "Jede Woche eine neue Welt" "Jede Woche eine neue Welt“: mit diesem Slogan versucht sich auch der Kaffeeröster Tchibo dem Preiskampf zu entziehen. Das Verkaufsargument, immer röstfrischen Kaffee in den Läden zu haben, zwang die Hamburger Rösterei von jeher dazu, jede Woche ihre bundesweit mittlerweile 50.000 Verkaufsstellen anzufahren. Das Frischekonzept und die erprobte Logistik nutzte der Konzern erfolgreich, um sich einen völlig neuen Markt zu erschließen und permanent im Gespräch zu bleiben. Begleitet von regelmäßigen TV-Werbekampagnen liegen inzwischen Woche für Woche neben Kaffee rund 20 neue Nonfoodprodukte wie Sportbekleidung, Küchen- oder Gartenartikel in den Shops. Bei der Auswahl ihrer Produkte überwinden die Hamburger Branchengrenzen im Sturm: Konzertkarten für Pavarotti, Rolex-Armbanduhren, Pkw-Navigationssysteme oder Urlaubsreisen. Allein um das Produktmanagement kümmern sich über 200 Mitarbeiter. Während Trendscouts um die Welt reisen und Messen besuchen, um interessante Innovationen ausfindig zu machen, werden die Produkte, die schließlich im Laden stehen, bei Tchibo selbst konzipiert. Die nötige Expertise dafür holt sich das Unternehmen von außen. Kommt etwa ein Golfset in den Laden, wird ein Golfexperte nach den Bedürfnissen eines Anfängers befragt. Golfset statt Kaffee Branchenkenner gehen davon aus, dass inzwischen mehr als 60 Prozent des Tchibo-Umsatzes auf das Nonfoodsegment entfallen. „Tchibo ist in den letzten Jahren im Wesentlichen durch das Nonfoodgeschäft gewachsen“, sagt Konsumgüterexperte Rudolf Pritzl. Nur so konnte Tchibo dem Druck der direkten Kaffeewettbewerber standhalten: durch den harten Schwenk vom reinen Kaffeeröster zum Store mit ständig wechselndem Sortiment. Und Preisen, die zumindest bei kaffeefremden Produkten nahe am Discountniveau sind. Dass Weniger mehr bringt, hat der Elektronikriese Samsung erkannt. Das Ziel der Koreaner: Weg vom Image des namenlosen Massenanbieters, der überwiegend für Auftraggeber wie Canon oder den Aldi-Hauslieferanten Medion unter deren Label Samsung Komponenten wie Chips, Monitore oder Festplatten bis hin zu kompletten Laptops oder Digitalkameras fertigte. Jetzt setzen die Asiaten auf qualitativ hochwertige Produkte, die sie unter eigenem Namen anbieten. Gebaut wird nur noch, was chinesische Garagenfirmen mangels Know-how noch nicht nachbauen können, zum Beispiel Flachbildschirme statt Röhrenmonitore. Das Ergebnis: Bei hochwertigen Speicherbausteinen, Logikchips, optischen und magnetischen Speichermedien sowie bei Displays zählt Samsung weltweit heute jeweils zu den Top 3. Der Koreaner kann sich rühmen, das weltweit flachste und leichteste Notebook mit 14-Zoll-Bildschirm, den kleinsten DVD-Camcorder, den größten Plasma-Bildschirm und das erste Mobiltelefon mit schwenkbarer, integrierter Kamera in Serie produzieren zu können. Und arbeitet mit Hochdruck am kleinsten Arbeitsspeicher der Welt. Vorbild Samsung Der weltweit größte Produzent von Speicherchips vervierfachte 2002 seinen Gewinn auf 1,2 Milliarden Euro. Wer Ende der Neunzigerjahre zu Beginn des Umbaus Samsung-Aktien kaufte, erzielte bis heute eine traumhafte Rendite von 1000 Prozent. Dafür musste das Management jedoch harte Einschnitte vornehmen: Samsung krempelte binnen weniger Jahre seine Unternehmenskultur um. Statt den Mitarbeitern, wie sonst in Asien üblich, einen Arbeitsplatz auf Lebenszeit zu garantieren, zählt bei Samsung heute nur Leistung. Wer sie erbringt oder sein Pensum übererfüllt, wird belohnt – mit Bonuszahlungen oder Beförderungen. Wer es nicht schafft, wird abgestraft: Innerhalb von drei Jahren trennte sich Samsung von rund 100.000 Mitarbeitern. „Dieses konsequente Handeln“, sagt Samsung-Marketingdirektor Thomas Ferrero, „war für viele ein Kulturschock.“
