Computerhersteller: Dell trimmt sich auf Lifestyle

Computerhersteller: Dell trimmt sich auf Lifestyle

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Farbpanele für Dell-Laptops: Quietschbunte Computer mit eingearbeitetem Holz sollen die Kauflust der Kunden wecken

Der Computerriese Dell kommt nach tiefer Krise wieder auf Touren. Gründer Michael Dell, der an die Spitze zurückgekehrt ist, trimmt den einstigen Weltmeister im Verkauf grauer Tischcomputer auf Lifestyle. Klappt der Imagewechsel?

Liebevoll schaut Ken Musgrave auf den Konferenztisch. Dort liegen Farbmuster für Notebooks, quietschbunt, glänzend, mitternachtsblau, flamingopink, sonnenscheingelb. „Hier“, sagt Musgrave und greift nach einem Notebookdeckel, „hier ist Holz eingearbeitet. Echtes Holz. Kein künstliches, da haben wir gelernt.“

Während draußen die Hitze von Texas brütet, redet sich der Chefdesigner in dem auf 18 Grad gekühlten Besprechungsraum warm. „Wir müssen begeistern, reizen, Lust wecken“, predigt der Mittvierziger in Jeans und kurzärmligem Hemd. Mit der Einstellung könnte er für Apple arbeiten oder für Sony, Unternehmen, die für die ganze enge Verbindung von Design und Technik stehen.

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Stattdessen leitet Musgrave das Designzentrum von – Dell. Der amerikanische PC-Hersteller steht bisher vor allem für preiswerte Technik in Form grauer Kisten auf den Büroschreibtischen in Unternehmen rund um den Globus. Ansprechendes Design oder gar Lustgefühle verband bislang kein Mensch mit Dell-Produkten.

Und noch an einem weiteren Punkt bricht Dell radikal mit seiner alten Strategie: Die Notebooks mit dem schlichten Schriftzug gibt es nun im Einzelhandel – und nicht mehr nur auf Bestellung per Internet oder Telefon. In den USA liegen die Dinger schon bei Staples, Bestbuy und Wal Mart im Regal. In Deutschland gilt Media Markt als heißer Kandidat, um die Vertragskonditionen wird gefeilscht. Die Metro-Tochter wäre ein dicker Brocken im still und leise aufgebauten, schon 13.000 Läden umfassenden Händlernetz von Dell.

Dell entdeckt das Privatkundengeschäft

Dell und Design? Und nun auch noch der Verkauf über die einst als ineffizient gescholtenen Händler? Was ist da los? Das ist ein Tabubruch, eine Abkehr von bislang gültigen Glaubenssätzen. Jahrzehntelang hatte Dell das Privatkundengeschäft vernachlässigt, 90 Prozent seines Umsatzes und fast den gesamten Profit mit Geschäftskunden gemacht. Gründer Michael Dell orientierte sich am Autopionier Henry Ford und konstruierte eine in der Computerindustrie lange unerreichte Effizienzmaschine. Es galt die Devise: ein Modell, eine Farbe (grau). Alternativen gab es allein bei der Innenausstattung; so produzierte Dell große Mengen, nur auf Bestellung, verkaufte billig und sparte sich die Zwischenhändler.

Mit dem simplen, aber gnadenlos durchexerzierten Rezept, zusätzlich befeuert von einer boomenden US-Wirtschaft, trieb Studienabbrecher Michael Dell den Umsatz seines 1984 gegründeten Unternehmen bis auf derzeit 61 Milliarden Dollar hoch. Nun allerdings ist Dell unter Druck – und vollzieht die Kehrtwende.

Zwar ist Dell immer noch ein Riese. Doch der einstige Pionier hat Veränderungen verschlafen – den Trend zu individuell gestalteten Rechnern etwa, ausgelöst durch eine neue Generation von Computernutzern, die ihre individuellen Profile in den sozialen Netzwerken pflegen und Wert legen auf coole Rechner statt Massenware.

Hinzu kommt die steigende Bedeutung der Wachstumsmärkte wie China und Indien, wo die Käufer die Markenware lieber in die Hand nehmen und anfassen, ehe sie ihr hart erarbeitetes Geld dafür ausgeben. So musste Dell es hinnehmen, dass Erzkonkurrent Hewlett-Packard (HP) vorbeizog – allein das schon Grund genug für Gründer Michael Dell, zurückzukehren an die Unternehmensspitze und die eigene Schöpfung neu auf Erfolg zu programmieren.

Dabei hatte sich der Multimilliardär seine Lebensplanung komplett anders vorgestellt. Im Frühjahr 2004 übergab Dell mit nicht mal 40 den Posten des Vorstandschefs an Kevin Rollins, einen ehemaligen Unternehmensberater. Rollins würde mal Dell-CEO werden, hatte er dem zwölf Jahre älteren Weggefährten und Freund versprochen.

Rollins war nun Dell-Chef, der Gründer wachte im Aufsichtsrat. Doch die Kontrolle aus dem Nebenzimmer funktionierte nicht. Verfehlte Umsatz- und Gewinnprognosen, Qualitätsprobleme, Ermittlungen der US-Börsenaufsicht wegen kreativer Buchführung, schlechter Telefonsupport, für den frustrierte Kunden den Begriff „Dell-Hell“ – die Hölle von Dell prägten –, all das schickte die Aktie in den Keller.

Gekrönt wurde die Pannenserie mit der größten Schmach: HP zog vorbei und brillierte als größter Computerhersteller der Welt an der Wall Street. HP-Chef Mark Hurd hatte die Zeichen der Zeit erkannt: Notebooks standen plötzlich hoch im Kurs, besonders Privatkäufer langten zu. Die HP-Modelle standen im Geschäft, konnten angefasst, ausprobiert und mitgenommen werden – Dells Maschinen gab es bloß im Katalog oder über Internet.

HP hatte zudem im Unternehmensgeschäft ein größeres Produktportfolio zu bieten, vor allem im lukrativen Dienstleistungsgeschäft. Desktop und Server wurden mitunter zu Niedrigstpreisen abgegeben, um Kunden zu gewinnen, und die Profite mit Dienstleistungsverträgen gemacht. Was Dell immer als Schwäche und Ineffizienz gesehen hatte, erwies sich plötzlich gerade als Stärke der Konkurrenz. Schlecht für Dell, denn nach wie vor steckt der größte Profit im Unternehmensgeschäft, vor allem in den mächtigen Datenzentren, die dank des Online-Booms immer größer werden. Hier wird maßgeblich die Zukunft von Dell entschieden. Und ausgerechnet hier gibt derzeit HP das Tempo vor.

Um das zu ändern, hat Dell Steve Schuckenbrock angeheuert – einen Mann mit athletischer Gestalt, der problemlos in einem Rugby-Team mitspielen könnte, zuvor ein Top-Manager des IT-Dienstleisters EDS. Schuckenbrock schnappt sich einen Faserstift und zeichnet einen großen Kreis: „Das ist der Umsatz in der Computerindustrie“, sagt er. „1,2 Billionen Dollar. Und hier ist Hardware – 400 Milliarden Dollar.“ Schuckenbrock legt eine rhetorische Pause ein. Und der Rest? „800 Milliarden Dollar entfallen auf Service und Dienstleistungen.“ Im Klartext: Um 400 Milliarden Dollar Hardware zu managen, werden 800 Milliarden Dollar ausgegeben.

Hier sehen Gründer Dell und Schuckenbrock einen gewaltigen Markt – warum nicht die eigene Hardware so konstruieren, dass ihr Betrieb einfacher und kostengünstiger ist? Und den Unternehmen erlauben, entweder ihre Infrastruktur vom Hardwarelieferanten in Schuss halten oder Teile davon über das Internet konfigurieren zu lassen? Genau das ist der Plan – in den Dell sogar in der Summe mehr investiert als in das Geschäft mit den Konsumenten.

Für jeden wirklich sichtbar wird das neue Leben des Computerriesen jedoch so richtig erst dank der spät entflammten Liebe zum privaten Nutzer. Denn Dell hatte ein weiteres, entscheidendes Manko seines einst erfolgreichen Businessplans entdeckt: Seiner Effizienzmaschine fehlte es an einem entscheidenden Element – Emotion.

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