Rüdiger Grube liebt Wortspiele mit Brot und Butter. Im Winter, als Tausende Reisende verspätet oder gar nicht ans Ziel kamen, versprach der Chef der Deutschen Bahn: Er werde sich um „das Brot- und Buttergeschäft“ in Deutschland kümmern. Wenig später benutzte er die Metapher wieder, doch in einem ganz anderen Sinn. Akquisitionen im Ausland seien möglich, ließ er das Publikum plötzlich wissen. „Wir werden uns nicht die Butter vom Brot nehmen lassen.“
Der Sinneswandel hat Sprengkraft. Grube, der im Mai sein erstes Jahr als Bahn-Chef feiert, musste bislang die negativen Hinterlassenschaften seines Vorgängers aus dem Weg schaffen: Spitzelaffäre, S-Bahn-Chaos, Qualitätsmängel, Wartungsdefizite. Kaum ist das halbwegs abgehakt, wechselt Grube seinen Kurs: Expansion ins Ausland. Grubes aktuelle Begehrlichkeit: das britische Nahverkehrsunternehmen Arriva, Anbieter von Bus- und Regionalbahnstrecken in Europa.
Kulturwandel trägt zaghaft Früchte
Mit dem Management des Unternehmens, das fast vier Milliarden Euro Umsatz macht, steht Grube im Gespräch. Er will das Geschäft der Deutschen Bahn „aktiv über die nationalen Grenzen“ ausbauen, sagte er auf der Bilanzpressekonferenz in Frankfurt im März.
Der Kauf von Arriva, für den die Deutsche Bahn rund zwei Milliarden Euro aufbringen müsste, würde den Staatsriesen in eine neue Ära führen. Mit einem Schlag wäre der Konzern im Personennahverkehr auch in Großbritannien und Skandinavien einer der ganz Großen. Klappt der Kauf tatsächlich, wäre Grube dabei, das Ziel seines Vorgängers Hartmut Mehdorn, aus der Bahn einen weltweiten Logistik- und Mobilitätskonzerns zu formen, zu erreichen.
Wie Mehdorn, benutzt auch Grube inzwischen dynamikverströmende Sprechweisen, am liebsten das Wort „Offensive“. Im Januar kündigte er eine „Technik-, Kunden- und Innovationsoffensive“ an. Zur Bilanzvorlage im März fügt er eine vierte hinzu, die „Marktoffensive“.
Als einzige namhafte Eisenbahn in Europa schrieb die Deutsche Bahn 2009 schwarze Zahlen. Doch hinter den ambitionierten Zielen des Konzernchefs stehen auch Fragezeichen. Technische Probleme mit ICE-Zügen machen dem Konzern noch Jahre zu schaffen; der Schienengüterverkehr hat Qualitätsprobleme und verliert dramatisch Marktanteile; die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist am Tiefpunkt. Der Kulturwandel, den Grube eingeleitet hat, trägt nur zaghaft Früchte.
Grubes Expansionsdrang markiert das Ende eines monatelangen Entscheidungsvakuums nach seinem Amtsantritt. Ein Jahr lang diskutierte ein 20-köpfiges Team aus Vorständen und Spartenchefs über die Strategie des Konzerns — viele kannten den Konzern nur von außen. Grube trennte sich in einer beispiellosen Aktion von fast jedem Vorstandsmitglied, seine „schwierigste Entscheidung“, wie er sagt. Insgesamt mussten mehr als 30 Führungskräfte weichen.
Jetzt steht die Agenda – und sie knüpft fast nahtlos an früher an. Dort, wo das Unternehmen unangenehmem Wettbewerb ausgesetzt ist, etwa im Güter- und im Nahverkehr, suchen Grube und seine Leute ihr Heil im Ausland. Dort, wo ein Monopol Extraprofite verspricht, planen sie immer höhere Gewinne. Laut streng vertraulicher Mittelfristplanung, die der WirtschaftsWoche vorliegt, sollen etwa das Schienennetz und der Fernverkehr bis 2014 Gewinne pro Jahr in Höhe von jeweils mehr als 550 Millionen Euro generieren — das entspräche einer Verdopplung beziehungsweise Vervierfachung im Vergleich zu 2009.
