Die Botschaft wollte Frank Appel unbedingt loswerden. Im Ballroom 4 des Hotels Royal Le Méridien in Shanghai empfängt der Post-Chef rund 400 Mitarbeiter. Er spricht über die Strategie, den Aufschwung, die Fahrzeugflotte in der Zustellung. Ein Top-Manager fehlt in der Runde, er sei „bei einem wichtigen Kunden“, entschuldigt ihn Appel. Für die hierarchiebewussten Chinesen, die auch nachts am Flughafen Spalier stehen, wenn der Chef aus Deutschland kommt, ist die Nachricht ungewohnt: Nicht der Boss, sondern der Kunde hat Priorität.
Shanghai ist für den Konzern ein strategisch wichtiger Ort. Die Expresstochter DHL startet dort 2012 ihr chinesisches Mega-Drehkreuz. Dann werden Pakete und Dokumente in die Wirtschaftsmetropole eingeflogen, sortiert und sternförmig ausgeflogen. Alle großen Logistiker sind in China unterwegs: TNT, FedEx, UPS, DHL. Umso wichtiger ist es für Appel, im Reich der Mitte ein Desaster wie in den USA zu vermeiden, als der Konzern im Expressgeschäft gnadenlos unterging.
Entscheidungsschlacht in Asien
Es geht um nicht weniger als die weltweite Marktführerschaft im Expressgeschäft. Wer in Asien den Markt beherrscht, wird auch global den Ton angeben, so das Credo der Branche. Bei dem enormen Wachstum, das die zweitgrößte Volkswirtschaft der Welt vorlegt, gibt es viele Aufträge zu verteilen. Unternehmen wie Apple und H&M produzieren und verkaufen ihre Produkte weltweit. Logistikmanager hoffen, dass die Unternehmen bald nur noch einen Expresspartner auswählen, der alle Transporte weltweit organisiert. Eine geografische Schwäche wäre fatal.
Auch Appel ist davon überzeugt. Und so setzt der Post-Chef auf eine neue Strategie, um seine Position in Asien auszubauen, wo der Konzern 18 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaftet. Vor allem das Geschäft in China soll prosperieren, wo die Post seit mehr als 20 Jahren aktiv ist und sich mit Konkurrent UPS ein Kopf-an-Kopf-Rennen liefert (siehe Grafik). Statt aggressivem Wachstum verordnet Appel seiner Führungsmannschaft eine behutsame Offensive, mehr Nähe zum Kunden und Zukäufe mit Augenmaß. Das ist auch das Ergebnis einer nüchternen Bilanz, die Appel zwei Jahre nach dem Scheitern von DHL in den USA gezogen hat. Zehn Milliarden Euro kostete der Fehltritt damals.
Appels überraschendes Fazit: Per se sei der US-Einstieg richtig gewesen. Man habe nur auf das falsche Geschäftsmodell gesetzt. So trennte sich DHL nach der rund eine Milliarde Euro teuren Übernahme des amerikanischen Logistikunternehmens Airborne 2003 vom Management. Die Führungsmannschaft sei „schwierig“ gewesen, sagt Appel heute, aber sie verstand Markt und Kunden. DHL hätte sich von ihr „nicht trennen dürfen“.
Fataler war der Irrglaube in die eigenen Fähigkeiten. Der Vorstand stülpte Air-borne die DNA der Expresstochter DHL über: Kunden sollten fortan hohe Preise für besseren Service zahlen. Doch die Qualitätsoffensive misslang. Airborne war Billiganbieter. DHL schaffte es nicht, Sendungen innerhalb der USA pünktlich zu liefern, zu viele Pakete gingen verloren. Nach dem endgültigen Abzug aus dem inneramerikanischen Geschäft, also dem Transport etwa von Seattle nach Miami, wechselten viele Kunden zu FedEx und UPS.
