FrankfurtAnshu Jain wäre im Moment am liebsten unsichtbar. Und weil das selbst einem wie ihm nicht gelingen kann, betritt er den Hermann-Josef-Abs-Saal im Frankfurter Bankenviertel gestern durch den Hintereingang. Zum Haupteingang stolziert Josef Ackermann herein, zum zehnten Mal in zehn Jahren. Und zum letzten Mal. Er gestikuliert mit den Fotografen, wie er es all die Jahre zuvor auch gemacht hat. Aber heute warten sie auf jemand anderen: Anshu Jain. Doch der lässt sich nicht blicken.
Anshu Jain wäre am liebsten stumm, und weil auch das nicht geht für einen, der in wenigen Wochen Chef von Deutschlands größter Bank wird, stellt er sich nach der offiziellen Pressekonferenz den Fragen einiger Journalisten. Doch er bleibt vorsichtig.
Noch hat seine Zeit nicht begonnen. Er will dem einstigen Förderer, auch wenn die Beziehung erkaltet ist, nicht die Schau stehlen. 17 Jahre ist Anshu Jain bei der Bank, da kommt es auf ein paar Tage im Schatten von Ackermann nicht mehr an. Es ist Hugo Bänziger, der Risikochef der Bank, der zum Beginn des Jahrespressegesprächs die Situation zwischen Bald-Chef und Noch-Chef zu entkrampfen versucht. Er schiebt Jain in Richtung Bildmitte, bis der künftige endlich neben dem jetzigen steht. Jain lächelt, die Kameras klicken. Die Fotografen sind erleichtert, Jain ist es erkennbar nicht.
Jain sieht zwar aus wie George Clooney, aber er ist keiner, der die große Bühne liebt. Am liebsten säße er jetzt wahrscheinlich in der Londoner Great Winchester Street in seinem Büro. Jains Leben ist ein Leben in den Höhen der Hochfinanz. Er hat nur eine vage Vorstellung davon, wie die Bürger derzeit auf die Banker schauen. Einem wütenden Bankkunden oder einem politischen Rebellen der Occupy-Bewegung kommt er schon aus Sicherheitsgründen nicht zu nahe.
Je unsicherer die Finanzwelt wird, desto besorgter ist man in der Bank um die Sicherheit der Spitzenmannschaft. Ein ehemaliges Mitglied der US-Elitetruppe Navy Seals kümmert sich im Auftrag der Bank um die Sicherheit von Jain und seiner Familie. „Sicherheit“ ist auch ein willkommener Grund, die wahre Welt etwas auf Abstand zu halten.
Auf Jain wartet kein Spaßjob
Doch Jain weiß, dass sein Versteckspiel spätestens dann beendet sein wird, wenn er in ein paar Monaten gemeinsam mit Jürgen Fitschen die Führung der Deutschen Bank übernimmt. Dann muss er den Haupteingang benutzen. Dann muss er öffentlich reden.
Das Leben der Deutsche-Bank-Chefs ist in jeder Hinsicht gefährlich. Alfred Herrhausen wurde von Terroristen ermordet. Ackermann, Kopper und Breuer fanden jeweils ihren eigenen Weg, es sich mit der Öffentlichkeit zu verscherzen. Rolf-E. Breuer wollte Kleinsparer in die Bank 24 ausgliedern, Hilmar Kopper empfand 50 Millionen Euro mehr oder weniger als Peanuts, bei Josef Ackermann begann alles mit dem Victoryzeichen, das als Spaß gedacht war und ihm schnell als Arroganz ausgelegt wurde.
Jain kennt die Ahnengalerie. Er weiß, dass ihn kein Spaßjob erwartet. Er ahnt, dass er wohl nicht von allen geliebt wird. Er würde sich dennoch nicht für die Variante Herrhausen entscheiden, hat er mal erzählt. Mit einem Augenzwinkern. Und so den Beweis erbracht, dass er nicht nur Geld verdienen kann, sondern auch weiß, was schwarzer Humor ist.
Mit seinem Dienstantritt am 31. Mai 2012 steht dem Land ein doppeltes Experiment bevor: Schafft es der gebürtige Inder Anshu Jain, sich in der für ihn fremden Kultur durchzusetzen? Aber auch: Gelingt es den Deutschen, dem neuen Mann mit Respekt und Toleranz zu begegnen?
Die Antwort auf diese Fragen wird ein denkwürdiges Experiment – bei dem beide Teilnehmer bis an ihre Grenzen werden gehen müssen. Jain, der Händler, muss lernen, dass er künftig zwei Interessen zu dienen hat: dem Interesse seiner Bank und dem jener Nation, die seinem Haus Namen und Heimat gibt.
Konflikte sind unvermeidbar
Den Deutschen wiederum, die sich von jeher nicht als Einwanderungsland verstehen, muss zugemutet werden, dass sie den Anderen als den Ihren akzeptieren. Eine Exportnation, die in Europa eine Führungsrolle beansprucht, nimmt Schaden, wenn sie den ersten Nicht-Europäer an der Spitze einer Tradionsfirma mit Aggression oder auch nur Argwohn begrüßt.
Jain und die Deutschen sind in den kommenden Jahren stärker aufeinander angewiesen, als es beiden heute bewusst sein dürfte. Scheitert Jain, ist auch Deutschland beschädigt.
Der noch jugendlich wirkende Mann, den eine abenteuerliche Lebensreise aus der indischen Mittelschicht über die Ausbildung in den USA an den Finanzplatz London und von dort nach Frankfurt verschlagen hat, wird zum Testfall für eine Gesellschaft, die von sich behauptet, dass sie aus der Vergangenheit gelernt hat. Nun muss Deutschland unter Beweis stellen, dass die vielen guten Vorsätze von der „bunten Republik“ (Bundespräsident Wulff) in der Wirklichkeit auch Bestand haben.
Konflikte sind unvermeidbar. Jain ist schließlich nicht Kirchentagspräsident, sondern Vorstandschef eines Geldhauses, das zu den größten Profitmaschinen des Kontinents zählt. Er muss die Erwartungen seiner Aufsichtsräte und Anteilseigner erfüllen. Sie hoffen, dass er die Bank zu neuer Größe führt.
In der Ära Ackermann hat das Institut weltweit an Größe verloren. Vor zehn Jahren war die Bank, gemessen am Börsenwert, noch die Nummer 14 in der Welt der Geldhäuser. Mittlerweile ist man auf Platz 31 abgerutscht. Die Anteilseigner möchten, dass Jain die weltweite Bankenkrise als Chance nutzt. Profitable Geschäfte dazukaufen, das soll er. In Asien und vielleicht auch in Amerika. In einem Gewerbe, in dem der Größere den Kleineren und der Schnellere den Langsamen attackiert, hoffen die Anteilseigner der Bank, das Jain sich durchsetzen wird. Er hat bisher immer zu den Schnellen gehört. Der Mann, der auch zu Kundengesprächen mit seinem kleinen schwarzen Rucksack erscheint, ist vieles. Aber ein Bankbürokrat ist er eben nicht.
Jain ist anders
Die Deutschen haben andere Erwartungen an ihn. Sie wollen, dass sich die Bank und ihr Land nicht weiter amerikanisieren. Die Republik der Familiendynastien und der Industrie- und Handelskammern wünscht sich eine Soziale Marktwirtschaft, die Wohlstand für alle schafft und nicht nur für die Elite.
Nichts ist den Deutschen unheimlicher als eine Bank, die sich am rücksichtslosen Geschäftsgebaren der Wall Street orientiert, die Millionenboni zahlt und Kunden nur als Absatzgebiet für komplexe Finanzprodukte benutzt. Die Deutsche Bank soll, wenn es nach ihnen geht, in erster Linie Wertaufbewahrungsstätte sein – und kein Kasino.
Aber natürlich soll die Bank auch nicht ins Provinzielle abrutschen. Man will am liebsten beides. Der Chef der Deutschen Bank soll international angesehen sein und am liebsten auch noch Hessisch babbeln. Er soll Erfolg haben, aber nicht gierig sein. Wer nach diesem Job greift, wird an Zahlen ebenso gemessen wie an Worten, Gedanken und Gesten. Es ist – kurz gesagt – ein unmöglicher Job, den dieser 48-jährige Inder sich da zumutet. Umso drängender stellt sich die Frage: Wer ist dieser Mann, dass er sich diesen Job zutraut?
Jain ist, soviel darf man wohl verraten, nicht der, als der er bisher porträtiert wurde. Zumindest nicht nur der.
Er weiß, wie man Gewinne macht, Geschäfte abschließt, Boni für viele herausschlägt. Aber er weiß auch, wie Gesellschaften funktionieren.
Geprägt von Bürokratismus und Sozialismus
Er ist mehr als nur ein Anhänger der Marktwirtschaft, er ist ihr glühender Verfechter. Er wird lebhaft, fast unruhig, wenn er auf die Bankenkritik dieser Tage angesprochen wird, auf maßlose Forderungen, wie sie die jungen Bankenkritiker von Occupy Wall-Street stellen, auf Politiker, die sich über die Banken empören, nicht über den Staatsschulden–Wahn. Jain glaubt zu spüren, dass viele Bankenkritiker die Finanzkrise nur als Vorwand nutzen, um die Marktwirtschaft und die unternehmerische Freiheit einzuschränken. Seine Grundüberzeugung hat er nicht den Lehrbüchern entnommen, sondern seiner Kindheit im Indien der 60er- und 70er-Jahre.
Bürokratismus und eine eigentümliche Art von Staatssozialismus prägten das Indien seiner Kinder- und Jugendjahre. Die Welt sah damals nicht eine aufstrebende Nation, sondern einen Dritte-Welt-Staat. Zwischen 1960 und 1980 wurde das Land regelmäßig von Hungerkatastrophen heimgesucht, bei denen trotz westlicher Lebensmittelhilfen Tausende Menschen starben. Er kenne Verstaatlichung und Planwirtschaft, sagt Jain, dahin wolle er nie wieder zurück. Vielleicht sollte er den jüngeren Deutschen mehr vom Leben in einem Land erzählen, in dem Unternehmen so reguliert waren, dass sie keine Risiken eingingen. Auch nicht das Risiko, Gewinn zu machen.
In einem Wohnzimmer in Neu-Delhis Mittelschichts-Stadtteil Panchsheel Park hängt ein Hochzeitsfoto an der Wand, es zeigt Anshu Jain. Auf dem Bild trägt er eine knielange Kurta, auf dem Kopf einen weißen Turban. Neben ihm lächelt seine Frau Geetika im Sari.
Als der Indien-Korrespondent dieser Zeitung in Anshus Elternhaus vorbeischaut, trifft er dessen Mutter. Sie sitzt unter dem Bild, eine ältere, elegante Dame, die Sonnenbrille locker ins Haar gelegt. Shashi Jain ist stolz auf ihren Jungen, der es in der Welt der Wichtigen weit gebracht hat. Sie erzählt von seinen jungen Jahren. Wie er Geetika, seine heutige Frau, kennenlernte. Wie er wegen ihr einst seine indische Heimat in Richtung USA verließ, wo Geetika schon studierte. Wie er wegen ihr die Tradition brach, indem er, der Jain, eine Sikh heiratete, was selbst im heutigen Indien noch eine Ausnahme ist. Vor 25 Jahren aber kam das einer gesellschaftlichen Revolte gleich. Und sie erzählt über den jungen Collegeabsolventen, der sich mit viel Ehrgeiz und Durchsetzungsvermögen einen Platz in der Finanzelite sicherte.
„Anshu war in seinen Einstellungen sehr modern“, erinnert sich ein früherer Studienfreund aus Delhi. „Und er wusste sich durchzusetzen.“
Religion als wichtige Säule
Geerbt hat er das, das wurde beim Hausbesuch in Neu-Delhi deutlich, von seinem Vater. Der entfloh der provinziellen Enge Nordwestindiens – und zeigte dem Sohn, wie man sich im Leben gegen Widerstände durchsetzt.
Als junger Lehrer verlässt der Vater seine Heimatstadt Meerut nordöstlich von Delhi und absolviert in der Hauptstadt die Aufnahmeprüfung in den Staatsdienst. Er besteht sie als Jahrgangsbester. Doch Lehrer will er nicht werden. Im Indian Audit and Accounts Service, dem Gegenstück zum deutschen Rechnungshof, arbeitet er sich die Hierarchie hinauf.
Anshu ist sechs Jahre alt, als die Familie nach Neu-Delhi zieht. Sie wohnt in Nizamuddin West, einem Mittelschichtviertel, in dem überwiegend Muslime leben. Die mittelalterlich anmutenden engen Marktstraßen mit ihren ärmlichen Garküchen und bunten Devotionalienständen sind nur ein paar Schritte vom Haus der Jains entfernt.
Den Gegenpol bildet die Schule. Der Vater schickt Anshu auf die Public School Mathura Road, eine der besten Privatschulen der Stadt. Der Campus ist eine heckenscherengetrimmte Oase der Ordnung im Chaos der Millionenmetropole. Ein guter Abschluss löst die Eintrittskarte zu Indiens Topuniversitäten mit Karrieregarantie im Zentrum der Macht.
Den Jainas, so heißt die Religionsgemeinschaft, der Anshu Jain angehört, ist Bildung sehr wichtig. Viele Anhänger dieses mehr als zweitausend Jahre alten Glaubens mit geschätzt 4,4 Millionen Anhängern haben es deshalb zu Spitzenmanagern in Unternehmen und Banken gebracht. Weil der Beruf des Bankers – anders als der des Landwirts oder Kriegers – historisch gut zum Gewaltfreiheits-Ethos der Jainas passte, haben von jeher viele von ihnen Karriere in der Finanzindustrie gemacht. Das gilt bis heute. Anshus Cousin Ajit etwa gehört zum Führungszirkel von Warren Buffets Investmentholding Berkshire Hathaway.
Lohnendes MBA-Studium
Man solle, predigt der Glaube, sich fortwährend selbst verbessern. Das Grundprinzip der Gewaltlosigkeit gegenüber allen Lebewesen gebietet den Jainas, sich so zu ernähren, dass weder Tier noch Pflanze dafür sterben müssen. Selbst Wurzelgemüse wie Zwiebeln oder Karotten sind deshalb tabu – erntet man sie, stirbt gleich die ganze Pflanze. Baumfrüchte dagegen oder Strauchgemüse sind erlaubt, denn sie wachsen nach. Die Religion des Jainismus ist der Nachhaltigkeit verpflichtet, noch bevor dieses Modewort erfunden war.
Geistliche Entlastung erreichen Jainas vor allem durch strenge Askese. Der Religion haftet etwas Unerbittliches, Hartes an. Deswegen bleibt die Schar der Gläubigen klein. Sie alle heißen mit Nachnamen Jain. Es gibt nicht vier Millionen Anshus; aber es gibt vier Millionen Jains.
Seine Eltern befolgen die Gebote, sind aber nicht übertrieben religiös. Anshu selbst praktiziert die Religion kaum. Dennoch prägen ihn deren Werte – Askese, Selbstdisziplin, Strenge. Das erklärt vielleicht die Härte, mit der Jain seinen Leuten im Investment-Banking Höchstleistungen abverlangt. Damit Jain an der University of Massachusetts ein Master-Studium beginnen kann, muss der Vater ein Darlehen aufnehmen. Kaum verdient Jain sein erstes Geld, zahlt er den Kredit zurück.
Das MBA-Studium hat sich für ihn gelohnt. Zwar besucht Jain in Massachusetts keine der Elite-Business-Schools, dafür trifft er dort auf einen Mann, der ihn prägen wird: Thomas Schneeweis. Der Professor, der heute in Branchenkreisen als einer der „Gottväter des modernen Hedge-Fonds und Derivate-Konzepts“ gefeiert wird, formt Jains Bild von Aufgabe und Funktion der Finanzindustrie.
Dafür bedankt Jain sich in der Währung, die in seinem Leben eine besondere Rolle spielt: mit Geld. Das von Schneeweis geleitete Center for International Securities and Derivatives Markets verdankt seine Gründung unter anderem einer Spende von Jain.
Schneeweis sagt in einer Universitätsveröffentlichung über ihn: „Wir sind glücklich, Anshu hier hervorgebracht zu haben, und ihn nicht ruiniert zu haben.“ Er meint „ruiniert“ in dem Sinne, dass er Jains Drang nach vorne, seine Unabhängigkeit, die Fähigkeit eigene Wege zu gehen, nicht abgewürgt habe.
Eher Eigenbrötler als Kumpeltyp
Den Grundstein dafür, sagt Jain, habe er bei Schneeweis an der Uni gelegt: „Um die Wahrheit zu sagen: Toms Netzwerk an der Wall Street hat mir zu meinen ersten drei Job-Angeboten verholfen.“ Und damit das Fundament für eine unglaubliche Karriere gelegt.
Sein Namensvetter Ajit Jain, der Mann von Berkshire, erklärt: „Ich kenne Anshu, seit er ein Junge war – mich überrascht diese Karriere nicht mehr. Er hat dieses Gen, das man braucht, um ein CEO von Weltrang zu werden.“ Ein anderer Weggefährte ergänzt: „Ich glaube, Anshus am meisten unterschätzte Fähigkeit ist die, Menschen zu motivieren und zu führen.“
Es gibt einen, der das früher sieht als alle anderen. Jain ist mittlerweile bei Merrill Lynch, baut dort eine der ersten Plattformen zur Betreuung und Beratung von Hedge-Fonds auf, als er einen Mann trifft, der für seine Karriere zur Schlüsselfigur werden wird: Edson Mitchell. Ein charismatischer Amerikaner, der sich zu Jains Mentor entwickelt. Als Mitchell 1995 zur Deutschen Bank wechselt, folgt Jain ihm. Hilmar Kopper, seinerzeit Deutsche Bank-Chef und besorgt um das weltweite Standing des Hauses, hatte Mitchell gelockt, damit er das Investment-Banking ausbaut. Im Jahr 2000 stirbt Mitchell beim Absturz eines Privatflugzeugs.
Damals staunen viele, als Josef Ackermann Jain in der Nachfolge zum Chef des Bereichs „Global Markets“ befördert, der wichtigen Handelsabteilung der Bank. Der Inder gilt als brillanter Analytiker und genialer Finanzingenieur. Als Alphatier indes ist er bis dahin nicht aufgefallen. Viele seiner Kollegen zweifeln an seinem Willen, sich ganz bis an die Spitze durchzukämpfen.
Sie sehen in ihm eher den Eigenbrötler, wahrlich keinen Kumpeltyp. Während Mitchell schulterklopfend durch die Reihen der Banker lief, bleibt Jain zwar höflich, aber distanziert. Seine Ziele verfolgt er mit einer an Sturheit grenzenden Selbstsicherheit. „Jain liebt die Diskussion und den intellektuellen Schlagabtausch, aber noch mehr liebt er es, wenn er am Ende recht behält“, sagt einer, der ihn gut kennt.
Die üblichen Statussymbole seiner Branche beeindrucken den Familienmenschen Jain nur wenig. Stattdessen lebt er zurückgezogen mit seiner Frau und zwei Kindern im Londoner Westen, zwischen Holland Park und Kensington Garden, einer großbürgerlichen Gegend mit stattlichen Häusern und viel Tradition. Seine Frau Geetika arbeitet dort als Kinderbuchautorin. Ihr jüngstes Buch heißt: „Meera’s Friends, the Trees.“
Jain, der Frühaufstehe
Jain ist ein Frühaufsteher und versucht seine Meetings um 19 Uhr zu beenden, wenn er nicht auf Reisen ist. Am Wochenende ist er grundsätzlich nur per E-Mail oder Telefon zu erreichen. Allenfalls im Krisenfall beruft er Konferenzen außerhalb der Arbeitszeit ein. Entgegen verbreiteter Legenden liebt Jain Wein, Bordeaux vor allem, freut sich aber darauf, künftig Riesling kennenzulernen. Am Samstagabend trinkt er auch einmal Wodka mit Cranberry-Saft.
In den Zirkeln der Londoner Upper Class taucht Jain nur selten auf, es sei denn er frönt seiner Leidenschaft für Cricket in einer der Deutsche-Bank-Logen von Lord's Cricket Ground. „Er hat jeden einzelnen Ball kommentiert, das war fast schon anstrengend“, erzählt ein indischer Investmentbanker, der einmal bei einem Spiel neben Jain saß.
Es war vor allem Jain, der dafür sorgte, dass ausgerechnet das Frankfurter Geldhaus zu einem wichtigen Sponsor dieser erzenglischen Institution wurde. In seinem Londoner Büro hängt eingerahmt ein Trikot mit den Unterschriften ehemaliger Cricketgrößen. Und noch immer steht er als Captain an der Spitze des Cricket-Teams der Deutschen Bank. „Cricket prägt den Charakter“, sagen die Engländer, und tatsächlich fordert das Spiel ähnliche Qualitäten wie eine Karriere in der City: Geduld, Ausdauer, eine kluge Strategie und die Attacke im richtigen Moment.
Von einem gläsernen Büro direkt am Rand des Handelssaals an der Great Winchester Street aus leitet Jain den Aufstieg der einst betulichen Bank aus Deutschland zu einem weltweiten Powerhouse im Geschäft mit Anleihen, Aktien, Devisen, Rohstoffen und Derivaten ein. Jain ist der wichtigste Architekt jener gut geölten Handelsmaschinerie, die die Fachzeitschrift „Euromoney“ respektvoll das „Flowmonster aller Flowmonster“ nennt.
Dieses Massengeschäft brachte ihm die nötigen Umsätze und die Liquidität, um im Geschäft mit hochkomplexen Finanzinstrumenten ein ganz großes Rad zu drehen. In den besten Jahren vor der Finanzkrise scheffelten Jains Händler bis zu zwei Drittel der Gewinne der Deutschen Bank.
2002 zieht er in das neue Führungsgremium der Bank ein, das „Group Executive Committee“. Aber auch danach lautete die Standard-Antwort auf die Frage nach der Ackermann-Nachfolge meist: „Warum sollte Jain sich das antun?“ Er verdiente meistens mehr als der Vorstandschef, weil seine Boni mit den Umsätzen im Handelsraum nach oben schossen.
Beziehung ohne Happy End
Jain arbeitet schnell, er arbeitet hart, aber offenbar so unauffällig, dass sein Ehrgeiz, sein Streben nach oben zunächst unbemerkt bleiben. Er trifft auf viele deutsche Vorstandschefs, auch auf Finanzminister Schäuble, aber niemand sieht in ihm frühzeitig den nächsten Ackermann.
Sechs Jahre lang hatte der Inder den Bereich gemeinsam mit dem Amerikaner Michael Cohrs geleitet, doch der gibt im Jahr 2010 entnervt auf. Offiziell tritt er in den Ruhestand. Inoffiziell ist klar, Cohrs hatte das Gerangel im Topmanagement satt.
„Jain wollte den Bereich alleine führen, er wusste, das ist die nächste Stufe auf der Leiter, die zum Vorstandschef führt, und Cohrs wollte sich nicht in den Positionskämpfen um den Platz an der Sonne zerreiben lassen“, erzählt ein Deutsch-Banker.
Jain hatte zum ersten Mal jenen unbedingten Führungswillen gezeigt, den man braucht, wenn man es bis ganz nach oben schaffen will. Es sollte nicht das letzte Mal sein.
Im vergangenen Jahr beginnt Jain, ernsthaft um den Job an der Spitze zu kämpfen. Nach 17 Jahren in der Bank weiß er: Wer die Musik zahlt, bestimmt sie auch. Je größer also der Anteil ist, den „Anshus Army“, wie Jains Truppe intern genannt wird, zum Gesamtgewinn beisteuert, desto größer wird seine Hausmacht. Und desto größer wird das Verlangen der Aktionäre und ihrer Vertreter im Aufsichtsrat, ihn, den Geldmacher, zum Chef der ganzen Unternehmung zu machen.
Seine Mannschaft steht geschlossen hinter ihm. Auch viele der Großinvestoren wollen Jain an der Spitze sehen. „Anshu macht einen fantastischen Job“, sagt Larry Fink, der Chef des weltgrößten Vermögensverwalters Blackrock in der „New York Times“. Das Lob ist perfekt getimt, kurz bevor der Machtkampf in den Frankfurter Zwillingstürmen im vergangenen Sommer seinen Höhepunkt erreicht. Auch in der „Financial Times“, der Hauszeitung der Investmentbanker, wird für ihn getrommelt. Wenn man Jain übergehe, heißt es dort, würde nicht nur er die Bank verlassen.
Dass Jain überhaupt so lange warten muss, liegt daran, dass auch die Beziehung zu seinem zweiten wichtigen Mentor kein Happy End nimmt. Immer wieder befördert Josef Ackermann Jain. 2009 holt er ihn in den Vorstand, 2010 macht er ihn zum alleinigen Chef des Investment-Bankings. Doch als es wirklich darauf ankommt, enttäuscht er Jain. Statt seines Schützlings schlägt Ackermann den scheidenden Bundesbankchef Axel Weber als Nachfolger vor. Dass der keine Lizenz zum Führen eines privaten Geldhauses besitze, störe nicht, so Ackermann: „Die richtige Persönlichkeit kann alles lernen. Persönlichkeit aber kann man nicht lernen.“
Jains größte Fehlentscheidung
Das war ein Angriff auf Jain und alle seine Vorstandskollegen. Auch wer die Deutsche Bank kritisiert, muss neidlos einräumen, dass sie sich hier einen einzigartigen Pool der Talente versammelt hat: Ex-IBM-Chef Hermann-Josef Lamberti managt geräuschlos alle Phasen der technischen Revolution. Risikovorstand Bänziger gilt als Genie im Ausbalancieren von Risiken. Privatkundenvorstand Rainer Neske hat mit der Integration der Postbank und den ständig steigenden Gewinnen seines Bereichs bewiesen, dass er ein Machertyp mit Gespür für die soziale Balance ist. Wie stark Ackermanns Aussage das einstige Vertrauensverhältnis beschädigt hat, zeigt sich gestern während der Bilanzvorlage. Als Ackermann erklären soll, warum die von Jain verantwortete Investmentsparte im vergangenen Jahr 422 Millionen Euro Verlust anhäufte, wird seine Tonlage rau: „Ein Verlust ist nicht berauschend.“ Dann wir er deutlicher: „Ich urteile immer offen und ehrlich über Leistungen. Und wenn man über Zahlen spricht, muss man sagen, wo es gut ist und wo nicht.“ Und das war nicht gut. Das habe mit Jain zu tun. Er habe ihn jahrelang gefördert, sagt Ackermann kühl. „Wir haben ein enges Arbeitsverhältnis“, schiebt Jain schnell hinterher. Dabei ist klar, dass die Enttäuschung auf Gegenseitigkeit beruht.
Fest steht, dass Ackermann der Aufstieg seines Londoner Superstars irgendwann unheimlich geworden war. Ackermann träumte davon, an der Spitze des Aufsichtsrats weiterhin die Geschicke der Bank zu lenken. Ein bankfremder Vorstandschef wie Weber war in dieser Strategie zwingend.
Ackermann wollte sich, das kam hinzu, absetzen von der Abhängigkeit vom Investment-Banking. Denn immer öfter wurde die Deutsche Bank seit Ausbruch der Finanz- und Bankenkrise in einem Atemzug mit Goldman Sachs genannt. Allerdings ging es dabei weniger um die Würdigung des Aufstiegs der Frankfurter in den erlauchten Führungskreis der Wall Street. Vielmehr färbte das Haifisch-Image Goldmans auf die Deutsche ab. Bester Beleg ist der Abschlussbericht des US-Kongressausschusses zur Untersuchung der Finanzkrise aus dem Januar vergangenen Jahres. Dort tauchen die Deutsche Bank und Goldman fast gleichermaßen prominent als jene Institute auf, die mit Wetten auf den Verfall des US-Immobilienmarkts Milliarden gemacht haben. Architekt vieler dieser Produkte ist: Anshu Jain.
Als das System der Derivatekünstler und Immobilienfinanzierer in London kollabiert, beginnt es für die Deutsche Bank in den USA ungemütlich zu werden. Es hagelt Klagen, nicht nur von Kunden, sondern – viel unangenehmer – vom US-Justizministerium. Schadensersatz in Milliardenhöhe verlangte die US-Regierung, weil eine Tochter der Deutsche Bank, MortgageIT, sich Subventionen für Hypotheken von dubioser Qualität erschlichen haben soll.
Jains größte Fehlentscheidung ist denn wohl auch der Kauf des amerikanischen Immobilienfinanzierers MortgageIT. Obwohl der Investmentbanker und sein Chef Ackermann die Risiken des Deals ahnen, erliegen sie am Ende der Versuchung, durch die Übernahme der Bank in die Topliga der Investmentbanken aufzusteigen. Heute steht der Name MortgageIT vor allem für die Klagewelle, die über die Deutsche hinwegrollt. „Auch wenn Jain nicht der Einzige war, der das Projekt vorantrieb, muss er sich am Ende die Verantwortung zurechnen lassen“, meint einer, der mit den Vorgängen in der Bank bestens vertraut ist.
Kein „Weiter-so“
Die kritische Sicht der Öffentlichkeit auf das Investment-Banking – und hier insbesondere auf strukturierte Wertpapiere und Produkte mit großer Hebelwirkung und nur geringer Risikotransparenz – wird auch innerhalb der Bank geteilt.
In der Deutschen Bank wird zwar englisch gesprochen, aber nicht angelsächsisch gedacht. Auch in Vorstand und Aufsichtsrat stellt man die Frage, ob das bisherige Geschäftsmodell wirklich zukunftsfest sei. Spätestens mit der Finanzkrise sei die Bank gegenüber der Gesellschaft rechenschaftspflichtig geworden. Ihre Daseinsberechtigung könne sie durch Gewinnmaximierung allein nicht unter Beweis stellen. Die Nachdenklichen in den Führungsgremien sagen: Wenn wir die Warnsignale aus der Politik überhören – die Kanzlerin will mit den Spitzenbankern nicht gern fotografiert werden, die SPD führt Wahlkampf gegen die Banken – kann sich das Schicksal der Kernenergie wiederholen. Erst verloren RWE, Eon und EnBW den Rückhalt der Gesellschaft und schließlich ihr Geschäftsmodell. Die Energieriesen von einst sind nur ein Schatten ihrer selbst; sie haben verloren, was man als Unternehmen verlieren kann: Jobs, Profite und Reputation.
Der neue Aufsichtsratsvorsitzende Paul Achleitner wird darauf achten, dass Jain und sein gleichberechtigter Vorstandskollege Fitschen neben dem Gewinn auch das Ansehen der Bank mehren. Er weiß, dass auch Ansehensverluste Verluste sind, die sich früher oder später in der Bilanz niederschlagen. Eine nationale Großbank, die von ihrer Heimatnation nur noch geduldet wird, verliert das Fundament, auf dem sie errichtet wurde.
Achleitner wird schnell feststellen, dass seine Sicht der Dinge im Vorstand Resonanz findet. Es rumort im obersten Führungszirkel.
Ein Weiter-so wie unter Ackermann hält eine Mehrzahl der Vorstände für nicht machbar. Die offene Diskussion über die Zukunft der Bank jenseits von Margenzielen und Portfolio-Management hat Ackermann nie geduldet. Es hat sich etwas aufgestaut.
Jains Freunde betonen die Lernfähigkeit des Inders. Die Finanzkrise habe auch Jain verändert. Er wisse inzwischen genau, wie wertvoll die Einlagen der Privatkunden in einer Welt sind, in der Kapital ein knappes und immer teureres Gut ist. Auch deshalb habe Jain den Kauf der Postbank unterstützt und vorangetrieben.
Kein warmherziger Erstkontakt
Tatsächlich hat sich die Deutsche Bank zügig auf die Nach-Krisenwelt eingestellt. So strich die Bank den gesamten Eigenhandel zusammen und verabschiedete sich von riskanten Geschäften wie dem Handel mit strukturierten Kreditprodukten. „Wir haben unsere Lehren gezogen“, sagt auch Jain.
Bei seinen vertraulichen Gesprächen mit den Wirtschaftsgrößen des Landes ist er bemüht, Vertrauen aufzubauen, Vertrauen in das Geschäftsmodell der Universalbank und in seine Führungskompetenz. Bei VW-Patriarch Ferdinand Piëch wurde Jain genauso vorstellig, wie bei RWE-Boss Jürgen Großmann. „Ich habe ihn als sensiblen, loyalen, in langfristigen Beziehungen denkenden Menschen erlebt. Er identifiziert sich stark mit der Deutschen Bank und gerade auch mit deren Heimatmarkt Deutschland“, meint Großmann.
Nicht ganz so warmherzig waren die ersten Kontakte in Berlin. Als Jain dort Mitte Dezember Bundeskanzlerin Angela Merkel und Finanzminister Schäuble zu vertraulichen Gesprächen traf, verliefen die Gespräche alles andere als einfach. „Jain hat für Irritationen gesorgt“, erzählt ein Vertrauter der Kanzlerin.
Und das liegt nicht daran, dass Jain anders als seine Vorgänger kaum Deutsch spricht. In Erinnerung geblieben ist in Berlin vielmehr Jains berechtigter Hinweis, die Deutsche Bank sei eine globale Bank und verdiene den Großteil des Gewinns im Ausland. Für Jain ist das einer der normalsten Sätze der Welt. Die Kanzlerin aber hat sich anschließend besorgt gegenüber ihren Vertrauten gezeigt. Sie erwartet ein klares Bekenntnis zu Deutschland.
Auch Bundesfinanzminister Schäuble fremdelt. „Jain ist ein brillanter Banker mit globaler Perspektive, aber keiner, mit dem man schnell ein Vertrauensverhältnis aufbaut“, heißt es im Umfeld des Finanzministers. Doch Vertrauen zählt in der Politik so viel wie an den Finanzmärkten. In der Bundesregierung hält man es sich deshalb offen, wie eng der Kontakt zu Jain werden soll. Mit Jürgen Fitschen, dem Ko-Chef, hat die Kanzlerin eine Alternative, einen, den sie seit Jahren kennt. „Und auf den sie sich verlassen kann“, erklärt ein hoher Regierungsvertreter.
Fitschen ist keineswegs die Randgröße, als die ihn einige derzeit betrachten. Der mit 63 Jahren deutlich Ältere ist Partner und Rivale, und wenn Jain straucheln sollte, ist er auch der natürliche Ersatzmann. Fitschen versteht von allen Vorständen das politische Geschäft am besten. Er ist kontaktfreudig, geschäftstüchtig und gilt vor allem in Kreisen des Unternehmertums als Mann mit Stehvermögen. Auch wenn sein Vertrag zunächst nur für drei Jahre läuft, kann daraus nicht abgeleitet werden, dass er auch tatsächlich nach drei Jahren ausscheidet. Erst wenn Jain wirklich reüssiert, kann Fitschen abtreten. Er ist im Machtgeflecht der Bank die Rückversicherung der Anteilseigner.
Limitierter Spielraum für Personalrochaden
Jain weiß das. Er hält denn auch wenig von einer Arbeitsteilung, wonach er für die weite Finanzwelt zuständig ist, während Kollege Fitschen in Deutschland repräsentiert – und so Seilschaften knüpft, die noch wichtig werden könnten. Zwar beschwören Fitschen und Jain den Willen zur Zusammenarbeit – man telefoniere und maile mehrfach täglich – im Hinterkopf schwingt aber schon die Frage mit: Wer wird auf Dauer der Herrscher von Frankfurt sein?
Jain und Fitschen sind erfahren, intelligent und vernünftig genug, nicht jetzt schon die Kraftprobe zu suchen. Der künftige Aufsichtsratschef gab das Motto „Keine Egoshow“ aus. Das gilt fürs Erste. Wie die Arbeitsteilung aussehen soll, darüber wollen die beiden erst auf einem Treffen der wichtigsten Führungskräfte im April sprechen. Intern aber habe sich Jain mit Fitschen bereits geeinigt, heißt es.
Ihr Spielraum für Personalrochaden im Vorstand ist – zunächst – limitiert. Ruhe gilt als erste Bürgerpflicht, auch wenn Fitschen und Jain ihren einstigen Nebenbuhler, Hugo Bänziger, wohl am liebsten außerhalb der Bank sehen würden. Doch gegen ihn und seine Getreuen in der Bank lässt sich derzeit kaum aufbegehren. Als Risikochef ist Bänziger für die Investoren der Garant für Stabilität. Vor allem ihm ist es zu verdanken, dass die Bank auch in den turbulenten Monaten nach der Lehman-Pleite keine Staatshilfe benötigte.
Rainer Neske ist auch im neuen Führungsduo gänzlich unumstritten. Er gilt als großes Talent, auch weil es im gelungen ist die schwierige Integration der Postbank derart geräuschlos über die Bühne zu bringen. Mit den Funktionären von Verdi schmiedete er einen Stufenplan für das Zusammenwachsen. Und: Er hat es geschafft, die nicht unerheblichen Risiken in der Postbankbilanz ohne großes öffentliches Aufsehen zu entsorgen.
Jain hat Großes vor, da kann er Personaldebatten ohnehin nicht gebrauchen. Er glaubt an eine historische Phase des Überlebenskampfes in der Geldindustrie. In den kommenden anderthalb bis zwei Jahren entscheidet sich nach seiner Auffassung, welche der globalen Banken auf Dauer weiterexistieren wird. „Ich glaube, von den aktuell führenden globalen Spielern wird am Ende nur eine Handvoll überleben.“ Seine nächsten Jahre stehen unter einem großen Ziel: „Die Deutsche Bank wird sich unter den fünf größten globalen Finanzinstituten festsetzen.“
Er hofft, dass die Deutschen sich nicht allzu sehr an ihm reiben. An ihm soll es nicht scheitern, sagt er. Er hat sich vorgenommen zu lernen, ohne sich anzubiedern. Er will empfangen, nicht nur senden. Er möchte die deutsche Kultur verstehen, aber nicht imitieren.
Er könnte sie am Ende sogar bereichern.
