WirtschaftsWoche: Herr Bechek, Herr Sinn, die Unternehmen haben sehr viel Wissen aufgebaut und besitzen oft große eigene Strategieabteilungen. Wofür brauchen sie noch Berater?
Bob Bechek: Die Kunden werden immer anspruchsvoller. Sie fordern, dass wir Mehrwert abliefern und nicht nur Empfehlungen. Wir helfen ihnen, unsere Konzepte auch umzusetzen – und das in bis zu 20 Ländern gleichzeitig.
Walter Sinn: Anspruchsvolle Kunden sind für uns auch ein Vorteil. Für viele globale Projekte kommen oft nur wirklich global agierende Beratungen in Frage. Kleineren Häusern fehlen die Ressourcen und das Netzwerk. An der Spitze wird die Konkurrenz dünner.
Zur Person
Bechek, 56, leitet Bain seit 2012. Die Beratung hat 51 Büros in 33 Ländern und beschäftigt 6000 Mitarbeiter, davon 700 im deutschsprachigen Raum. Der weltweite Umsatz wird auf 1,7 Milliarden Euro geschätzt.
Sinn, 50, ist seit 2014 Deutschland-Chef, nachdem der Betriebswirt zuvor das Bankenteam geleitet hatte.
Was beschäftigt Ihre Kunden besonders?
Bechek: Dominierendes Thema ist die Suche nach profitablem Wachstum. Auch in schwächeren Volkswirtschaften verdienen die Unternehmen gut und können investieren. Angesichts des mageren Wachstums in Europa orientieren sich deutsche Unternehmen noch mehr in andere Länder. Zweites großes Thema ist die Digitalisierung, die alle Branchen grundlegend verändert.
Warum brauchen Unternehmen dafür Berater?
Sinn: Die Königsdisziplin sind komplexe Transformationen. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel seine Lieferketten in China umstellt, muss es auch wissen, wie es sein geistiges Eigentum schützt und das Managementteam umbaut. Wenn ein Konsumgüterhersteller sein Angebot global neu ausrichtet, kann das zu Verkäufen einzelner Marken führen. Dafür braucht man eine Beratung, die weltweit Erfahrungen in diesen Branchen aufweist. Oder nehmen Sie die Banken, die ihre Geschäftsmodelle weltweit an die verschärfte Regulierung anpassen müssen. Dafür fehlen ihnen allein oft die Ressourcen, eine Beratung mit internationaler Präsenz und Expertise kann sie da unterstützen.
Bei kleineren Projekten gibt es deutlich mehr Wettbewerb. Die großen Wirtschaftsprüfer rüsten auf und viele Konzerne haben interne Beratungen aufgebaut.
Bechek: Unternehmensberatung ist weltweit ein sehr fragmentiertes und umkämpftes Geschäft. Die Wirtschaftsprüfer investieren seit Jahren viel Geld, um aufzuschließen. Sie werben Berater ab oder übernehmen kleinere Gesellschaften. Aber die Zahl der Projekte, bei denen sie mit uns konkurrieren, hat kaum zugenommen.
So erkennen Sie gute Berater
Headhunter müssen mit Regeln und Besonderheiten der Branche des Auftraggebers vertraut sein. Keine Beratung kennt jede Branche gleich gut.
Größe und Bekanntheit einer Beratung spielen keine Rolle. Entscheidend sind Branchenexpertise und Vernetzung.
Statt nach vorliegenden Infos zur Qualifikation fragt ein guter Personalberater, ob ein Jobwechsel überhaupt möglich ist. Und welche Vorstellungen Sie haben.
Ohne Ihr Wissen wird der Lebenslauf nicht an Dritte weitergeleitet.
Der Kandidat wird regelmäßig über den Stand des Verfahrens informiert.
Nur wenige Headhunter verstehen sich als Karriereberater. Wer Sparringspartner für den Aufstieg wünscht, sucht sich besser einen darauf spezialisierten Coach und bezahlt ihn auch selbst.
Sinn: Die internen Beratungen sind für uns keine echten Wettbewerber. Im Gegenteil: Wir arbeiten oft eng mit ihnen zusammen. Die Welt ist so komplex und turbulent, dass die Unternehmen nicht für alle Herausforderungen interne Spezialisten vorhalten können. Da brauchen sie Hilfe von außen.
Wird Ihr Geschäft dadurch schwieriger, dass Unternehmen wie Google und Apple oder auch Startups für die besten Absolventen attraktiver sind als Beratungen?
Bechek: Wir haben kaum Probleme, die richtigen Leute für uns zu finden, weil wir eine starke Marke haben und etwa die Anziehungskraft der Finanzbranche abgenommen hat. Aber natürlich sind Startups heute eine interessante Option, solange Börsengänge so gut funktionieren wie derzeit. Wenn einer unserer Berater selbst gründet, begrüßen wir das. Wir bilden unsere Leute dazu aus, unternehmerisch zu denken.
Sinn: Ich glaube, dass die Lernkurve nirgendwo so groß ist wie in einer globalen Unternehmensberatung. Wir haben Jahrzehnte daran gearbeitet, unsere Personalentwicklung weiter zu verbessern. Das ist in einem Startup schwierig. Die Arbeit dort wird gerne auch romantisiert.
