Auch das Argument der Topstrategieberater, ihre weltweiten Research-Abteilungen und exklusiven Benchmark-Datenbanken lieferten den Kunden einzigartige Erkenntnisse über Märkte und Wettbewerber, verliert an Zugkraft. Schon seit geraumer Zeit lagern die Unternehmen solche Aufträge an Marktforschungsunternehmen wie Gartner oder Forrester aus. Im Trend liegen - so argumentiert Christensen - zudem Netzwerke wie Gerson Lehman Group (GLG), die den Informations- und Wissensaustausch mit Industrieexperten ermöglichen oder auch Database-Provider wie ISM Health, die rund um die Uhr hoch fundierte und hoch spezialisierte Markt- und Branchenanalysen liefern, auf Wunsch auch auf mobile Geräte. Einige dieser Datenanbieter versuchten sich sogar gerade selbst als spezialisierte Berater aufzustellen.
Welche Rolle(n) Berater heute spielen
In vielen Unternehmen ist das Branchen-Know-how und Erfahrungswissen vorhanden, um neue Lösungen zu finden. Es muss nur aus den Mitarbeitern herausgekitzelt werden. Als Moderator bereitet der Berater die wesentlichen Arbeitsschritte und Methoden hierfür vor, sorgt für eine strukturierte Diskussion, fördert neue Ansichten, gibt kollektivem Denken eine Struktur und entwickelt gemeinsam mit Management und Mitarbeitern neue Strategien, Organisationsmodelle und Prozesse. Ein guter Moderator ist Organisator, Didaktiker, Trainer, Coach und Sparringspartner des Topmanagements zugleich.
Bei der klassischen Form der Beratung kaufen Unternehmen Fach- und Erfahrungswissen ein, das im Unternehmen selbst nicht vorhanden ist. Seit den Anfängen der Strategieberatung á la McKinsey prägt die Expertenrolle das öffentliche Bild der Beraterbranche. Und so bieten noch heute praktisch alle Beratungsunternehmen diese Rolle an, sehr ausgeprägt auch bei Spezialistenboutiquen zu finden, die sich auf ein Fachgebiet (z.B. Einkauf oder Controlling) oder eine Branche (z.B. Finanzdienstleistung) fokussiert haben. Die Beratungsprojekte, in denen Experten gefragt sind, zeichnen sich durch längere Analyse- und Konzeptionsphasen aus. Denn hier kann der Experte mit seinem Fachwissen am meisten bewirken.
Bei besonders kniffligen und komplexen Fragestellungen erwarten die Kunden von Beratern wahre Starqualitäten. Der Vordenker muss entweder überragende intellektuelle Fähigkeiten mitbringen oder über langjährige Industrieerfahrung verfügen. In der Praxis wird zwischen so genannten Brain- und Grey-Hair-Projekten unterschieden. Bei Brain-Projekten ist die zu lösende Aufgabe neu und von großer Komplexität. Der Berater muss vor allem mit Kreativität, Innovation und Pionierleistungen bei neuen Ansätzen, Konzepten und Techniken aufwarten können. Bei Grey-Hair-Projekten sind dagegen kundenindividuelle Lösungen gefragt, die Aufgabenstellung ist jedoch meist im Grundsatz bekannt und Lösungsansätze können durchaus aus anderen Projekten übertragen werden. Die Kunden erwarten von Grey-Hair-Vordenkern nutzbare Erfahrungen und Vorwissen aus früheren Projekten sowie Urteilsvermögen. Bei Brain- wie bei Grey-Hair-Projekten sind Standardlösungen unakzeptabel. Hier zählt vor allem Seniorität und Spezialwissen.
Bei umfangreicheren Beratungsprojekten, die zum Beispiel in mehreren Ländern gleichzeitig stattfinden, übertragen Unternehmen die Projektkoordination und -steuerung gerne Beratungsdienstleistern. Der Projektmanager stellt sicher, dass die einzelnen Maßnahmen und Projektschritte termingerecht umgesetzt werden. Diese Rolle erfordert Organisationstalent und Methoden-Know-how.
"Umbauarbeiten" gehören heute in Unternehmen zum Tagesgeschäft. Beim Gros der Beratungsprojekte handelt es sich um sogenannte "Procedure-Projekte" – das heißt, dem Unternehmen ist das zu bearbeitende Problem gut bekannt, es hat aber selbst nicht genug Leute und häufig auch nicht das Know-how, um diese Umbauarbeiten aus eigener Kraft heraus zu stemmen. Bei IT- oder Transformationsprojekten liefern Berater wie z.B. Accenture, Capgemini, IBM oder BearingPoint Lösungen, die sie anschließend gemeinsam mit dem Kunden auch umsetzen.
Nach dem Hilfe-zur-Selbsthilfe-Prinzip schulen praxiserfahrene Spezialisten die Mitarbeiter des Kunden in Methoden- oder Fachtrainings, damit diese Aufgabenstellungen selber lösen und umsetzen können. Die Idee: Wenn die eigenen Mitarbeiter befähigt werden, Projekte umzusetzen, muss das Unternehmen künftig nicht mehr so viel Geld für Beratung ausgeben. Um anderen etwas beizubringen, braucht es Fachwissen, Empathie und didaktisches Geschick.
Der Berater stellt dem Unternehmen bereits entwickelte und in der Praxis getestete Methoden und Prozesslösungen – wie zum Beispiel Lean Management oder Six Sigma - zur Verfügung.
Diese Rolle beinhaltet hauptsächlich das Design und die Steuerung von Transformations- und Veränderungsprojekten. Der Berater bietet (verhältnismäßig) kleinen fachlich-inhaltlichen Input, er ist mehr Begleiter, Treiber, Controller, Anreger und Coach. Deshalb haben darauf spezialisierte Berater häufig auch keine explizite Branchen- oder fachliche Spezialisierung.
Der Berater verabschiedet sich von seiner Rolle als Berater und übernimmt als Senior Projektmanager selbst weitgehend die Führungs- und Umsetzungsfunktion. Interims-Manager sind bei der Überbrückung von Engpässen oder Umbruchsituationen gefragt. Diese Rolle übernehmen meist nur Berater, die vorher eigene Linienverantwortung in der Industrie gesammelt haben oder Ex-Linienmanager ohne explizite Beratungserfahrung.
Beim Management von Unternehmen werden datenanalytische Fähigkeiten immer wichtiger. Einige Beratungsunternehmen haben dazu eigene Teams im Angebot, die nur darauf spezialisiert sind, Daten zu erheben, zu analysieren und zu interpretieren, etwa um den Vertrieb zu verbessern und Kunden besser kennen lernen zu können.
Kunden fragen auch Beratung nach, um Entscheidungen oder Vorhaben zu legitimieren. Die Bestätigung der eigenen Meinung mittels einer neutralen Sichtweise kann der (fachlichen) Absicherung, der Entscheidungssicherheit, aber auch der Kommunikation dienen. Für die Legitimationsfunktion werden häufig die bekannten Brands herangezogen, aber auch externe Gutachter mit Spezialwissen können diese Rolle übernehmen.
Globale Größe gefragt
Hinzu kommt: Die global tätigen Konzernkunden pochen gegenüber den großen Strategieberatern auf Größe und globale Lieferfähigkeit. "Immer weniger Kunden sind bereit, hier Abstriche zu machen", sagt Manger-Wiemann. Der Kostendruck, der dadurch entsteht, ist enorm. Branchenexperten wie Dietmar Fink, gehen davon aus, dass dieser Kraftakt nur ein, zwei, maximal drei Häusern wirklich durchgängig gelingen wird. "Die anderen werden Abstriche bei der regionalen oder inhaltlichen Abdeckung machen müssen".
Innovation in eigener Sache
Marktführer McKinsey ist sich offenbar der Verletzlichkeit seines klassischen Geschäftsmodells schon seit längerem bewusst – und hat seine Aktivitäten in den vergangenen Jahren sukzessive ausgebaut. Laut Clay Christenson heißt der wichtigste Schachzug des Marktführers dabei: "McKinsey Solutions". Seit 2007 hat McKinsey unter diesem Arbeitstitel für 14 verschiedene Branchen- und Themenschwerpunkte - vom Krankenhausmanagement über die Bergbauindustrie bis hin zum Supply Chain Management - Standard-Pakete für Unternehmen entwickelt.
Die Idee dahinter: Wenn Kunden uns in Zukunft weniger maßgeschneiderte Diagnosen und Lösungen abkaufen, sollten wir sie wenigstens mit strukturiertem und erprobtem Wissen versorgen, mit dem sie weniger komplexe Probleme mit Hilfe standardisierter Prozesse anpacken können. McKinsey zeigt seinen Kunden so auch, wie Probleme durch den gezielten und vor allem reduzierten Einsatz von McKinsey-Beratern kostengünstiger gelöst werden können. So behält McKinsey als Berater seinen Fuß in der Tür und sorgt gleichzeitig selbst für die disruptive Innovation, die der Beraterbranche ohnehin blüht.
