Reicht das? Was ist ihr mittelfristiges Ziel?
Wir wollen ein jährliches Wachstum von drei bis fünf Prozent – ohne Zukäufe - erreichen und eine Umsatzrendite von mehr als zehn Prozent.
Sie sind vor zwei Jahren an die Spitze von CWS boco geholt worden, um das Untenehmen wieder hoch zu bringen. Was haben Sie verändert?
Wir haben vor allem Kundenbetreuung und Vertrieb neu aufgestellt. Durch die Finanzkrise hat sich unser Markt verändert. Die Loyalität der Kunden hat abgenommen und es ist schwerer geworden, Neukunden zu gewinnen. Und die Kunden legen noch mehr Wert auf differenzierte Betreuung. Wir haben deshalb die Vertriebe für das Waschraum- und Berufskleidungsgeschäft voneinander getrennt, ebenso wie die Betreuung von Bestands- und die Gewinnung von Neukunden. Zusätzlich haben wir unsere Vertriebsmannschaften vor allem durch Trainings qualifiziert. Einige Vertriebsleute haben wir aber auch in andere Funktionen versetzt, von anderen haben wir uns getrennt.
Was war das Ergebnis?
Wir haben im vergangenen Jahr zehn Prozent mehr Neukunden gewonnen. Die Kundentreue konnten wir in einem Jahr von 90 % auf 92% steigern. Wir wollen langfristig die Haltedauer der Kunden von 12 auf 15 Jahre steigern.
Sie sitzen hier in der Hauptverwaltung der Konzernmutter Haniel. Inwieweit können Sie frei schalten und walten als CWS-boco-Chef?
Ich kann mich wirklich nicht beklagen: Bei der Neuaufstellung hat man mir viel Freiheit gelassen. Im Familienkonzern Haniel habe ich wahrscheinlich deutlich mehr Spielräume als die meisten Geschäftsführer von Töchtern börsennotierter Unternehmen. Natürlich gibt es vierteljährlich ein Treffen mit den Vorständen der Konzernmutter. Aber vieles läuft hier – auch wegen der räumlichen Nähe – über das informelle Gespräch. Die Entscheidungswege sind in einem Familienunternehmen doch viel kürzer als in Börsengesellschaften, wo letztlich die Hauptversammlung entscheidet.
An welchen weiteren Stellschrauben haben Sie gedreht, um CWS-boco auf Vordermann zu bringen?
Wir sind dabei fünf von siebzehn 55 europäischen Wasch- und Logistikzentren zu erneuern. So fassen wir die Standorte Köln und Krefeld im neuen Zentrum Neuss zusammen und sparen dort 60 Prozent der Wärmeenergie ein. In Stockholm haben wir ein neues Zentrum errichtet, das mit Holzpellets betrieben wird und so 2150 Tonnen Kohlendioxid im Jahr einspart. Das entspricht der Menge, die 17000 Kühlschränke verbrauchen. In Solingen haben wir unsere Waschanlage modernisiert. Dort werden 80 Prozent des Altwassers wieder verwendet. Wir sparen im Jahr dadurch bis zu 51 Millionen Liter Trinkwasser.
