Deutsche-Wohnen-Chef Michael Zahn „Rot-Rot-Grün im Bund? Dann wird es für die Wirtschaft hart“

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„Wir arbeiten deutlich profitabler als die Vonovia“

Während Sie Mängel im Service bei den Wohnungen zugeben, investieren Sie massiv in so ein sensibles Gebiet wie Pflegeimmobilien. Stellen Sie sich vor, da passiert mal was!
Im Pflegegeschäft haben wir mehr als 20 Jahre Erfahrung. Unsere Häuser sind von hoher Qualität und hervorragend positioniert. Wir haben über Jahre eine Belegung, die weit über dem Bundesdurchschnitt liegt. Die Katharinenhof Seniorenwohn- und Pflegeanlage Betriebs-GmbH, an der wir 49 Prozent halten, gehört qualitativ zu den führenden Unternehmen der Branche. Pflege ist für mich ein Zukunfts-Geschäft. Wir müssen uns damit beschäftigen, wenn ich die Altersstruktur unserer Mieter und der Gesellschaft sehe. Ich bin überzeugt, dass dieses Geschäftsfeld an Bedeutung gewinnen wird. Wir schaffen da Synergien zwischen beiden Geschäftsfeldern.

Wenn Pflegeimmobilien so lukrativ sind, warum macht Ihnen Vonovia das nicht im großen Stil nach?
Das sollten Sie die Vonovia fragen. Grundsätzlich aber gilt, um Chancen zu erkennen, braucht man gute Marktkenntnis.

Vonovia-Chef Rolf Buch hat im Dezember im Interview mit der WirtschaftsWoche gesagt, er sei fest davon überzeugt, dass man wieder über ein Zusammengehen von Vonovia und Deutsche Wohnen sprechen wird, wenn die Wertschöpfungspotentiale der beiden Unternehmen ausgeschöpft sind. Wie sehen Sie das?
Ich sehe da keinen Automatismus. Gescheitert ist die Übernahme vor einem Jahr daran, weil unsere Aktionäre fundamental der Meinung waren, dass ein Zusammenführen den Wert der Deutsche Wohnen massiv verwässern würde. Das sollte Herr Buch einsehen. Ein Angebot muss überzeugend sein. Das war es damals nicht.

Und heute?
Wir arbeiten heute deutlich profitabler als die Vonovia. Wir haben hier fundamental zwei völlig divergierende Portfoliostrategien. Auf der einen Seite die Deutsche Wohnen mit einem ausschließlich in Wachstumsmärkten operierenden Portfolio, dort Vonovia mit einem stark heterogenen Portfolio. Ich bin auch weiterhin davon überzeugt, dass Fokussierung und Wachstum auf wenige Märkte schierer Größe überlegen ist.

Rund 30 Prozent des Kapitals der Deutsche Wohnen halten Aktionäre, die auch an Vonovia beteiligt sind - inklusive der knapp fünf Prozent, die Vonovia selber hält...
...aber das bedeutet noch lange nicht, dass ein Angebot von der Vonovia an die Deutsche Wohnen Aktionäre erfolgreich wäre, wie wir 2016 gesehen haben. Finden Sie nicht auch, dass beide Managementansätze auf großes Interesse bei Investoren stoßen? Es deutet doch eher darauf hin, dass beide Gesellschaften stand alone auf großes Interesse bei Investoren stoßen.

Herr Buch will nur noch dann ein Zusammengehen, wenn man sich auf Vorstandsebene einig ist darüber. Er sagt, zu einer Einigung könne es irgendwann kommen. Denken Sie das auch?
Ich möchte mich nicht an Spekulationen beteiligen. Es bleibt dabei: Das entscheiden unsere Aktionäre dann, wenn ein konkretes Angebot vorläge. Unsere Aktionäre zum Beispiel schätzen unseren klaren Berlin-Fokus. Wir haben unterschiedliche Sichtweisen auf den Markt und deshalb operieren beide Gesellschaften mit teilweise gegensätzlichen Ansätzen, aber trotzdem jeweils sehr erfolgreich.

Welche unterschiedlichen Sichtweisen?
Ich bin ganz klar ein Fan von Core-Plus.Vonovia bedient sehr viele Core-Märkte wie Dortmund. Die sind stabil, aber nicht prosperierend. Unser Portfolio haben wir mit einer großen Überzeugung aufgebaut. Wir sind zu fast hundert Prozent auf Wachstumsmärkte ausgerichtet. Bei der Wertschöpfungsstrategie haben wir auch sehr unterschiedliche Managementansätze. Vonovia denkt in Umsatz, wir in Wertsteigerung. Dort das modulare, schnelle Bauen, hier der Einzelfall mit der Betonung auf hochwertige, nachhaltige Bestands- und Neubauinvestitionen.

Herr Buch sieht in seinem Konzept ein hohes Wertschöpfungspotential.
Wertschöpfungspotential zeigt sich für mich in der Entwicklung der Immobilie. Die entscheidende Frage ist, wie kann ich diese positiv beeinflussen. Die Wertentwicklung des Portfolios ist für uns die eigentliche Aufgabe eines Immobilienunternehmens. Darüber hinaus können echte Drittumsätzen Wertpotenzial liefern. Konzerninterne Umsätze, wie zum Beispiel durch eine interne Handwerkerorganisation, müssen dem Marktvergleich standhalten.

Sie selber haben aber auch mal gesagt, aus Kapitalmarktsicht könne ein Zusammengehen sinnstiftend sein.
Ich fokussiere mich auf die Dinge, die ich beeinflussen kann und die im Interesse unserer Aktionäre liegen.

Haben Sie Herrn Buch eigentlich vor 2013 gekannt, als er von Arvato zur Deutschen Annington kam, die heute Vonovia heißt?
Nein, denn er war bis dato wohnungswirtschaftlich ein unbeschriebenes Blatt. Aber es gibt keine Berührungsängste. Wenn ich mich mit ihm treffe, ist das immer spannend und interessant. Heute schätze ich ihn als Kollegen, Strategen und Diskussionspartner. Wir haben beide viel bewegt in den letzten Jahren und können voneinander lernen.

In der Außenwahrnehmung wirkt Buch erfolgreicher. Sie versuchen, Conwert zu kaufen – er schafft es.
Herr Buch ist sicherlich präsenter durch sehr aktive Öffentlichkeitsarbeit, ich setze andere Prioritäten. Zur Conwert: Der Vergleich hinkt, denn wir standen zu keinem Zeitpunkt im Wettbewerb zueinander, wir haben schlicht knapp 50 Prozent weniger geboten als Vonovia.

Und die Verbesserung in der Substanz, um jetzt 17 Euro pro Conwert-Aktie zu zahlen, sehen Sie die?
Ich kann nicht erkennen, dass sich Conwert innerhalb von 18 Monaten substanziell verbessert hat. Selbst bei sehr optimistischer Betrachtung fällt es mir schwer, die Sinnhaftigkeit dieser Übernahme zu verstehen.

Aber in der öffentlichen Wahrnehmung war das Buchs 2:0, nachdem er Ihnen zuvor den Kauf der LEG kaputt gemacht hat. Ist man da doch mal persönlich sauer?
Nein, nicht wirklich, das nehme ich sportlich. Vielleicht hätte ich genauso entschieden.

Wo können Sie Rolf Buch noch sichtbar schlagen?
Wir wollen in puncto Profitabilität und Qualität unsere führende Rolle im gelisteten Wohnungssektor weiter ausbauen. Wir haben mit unserem Pflegeheimgeschäft einen weiteren Wachstumsmarkt. Würden wir jedoch unsere Priorität auf den Umsatz legen, würde das zu einer Verwässerung unserer Anlagestrategie führen. Wie oft betont: Nicht Größe treibt uns an, sondern die Fokussierung und Konzentration unserer Investments auf Wachstumsmärkte.

Wenn Sie die Fokussierung auf Berlin so betonen, warum wollten Sie dann vor einem Jahr die LEG mit ihrem NRW-Schwerpunkt überhaupt kaufen?
Wir hätten die LEG nach genau diesen Prinzipien restrukturiert, uns von größeren Teilen des Portfolios getrennt, gleichzeitig Märkte wie Düsseldorf, Köln und Münster ausgebaut. Im Übrigen war die LEG für lange Zeit im Vergleich zu ihren unmittelbaren Wettbewerber sehr günstig bewertet.

Nach der gescheiterten Übernahme der LEG sagten Sie, da hätten Sie nicht den besten Job gemacht. Was war falsch?
Ich hätte die Übernahme im Ansatz besser erklären können. Die Argumentation konnte unsere Aktionäre nicht sofort überzeugen. Dennoch hätten wir ohne das feindliche Übernahmeangebot der Vonovia die erforderliche Mehrheit der Aktionäre gewonnen. Wir hatten nach den ersten kritischen Marktreaktion sehr konstruktive, unterstützende Gespräche mit einem Großteil unserer Aktionäre.

Könnten Sie einen zweiten Anlauf unternehmen Richtung LEG?
Solange ich Vorstandsvorsitzender bin, spielt diese Überlegung keine Rolle mehr. Das Thema ist für mich erledigt.

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