Rekordbestellungen von Flugzeugen, neue Serviceideen und aggressive Kampfpreise: Auf unerwartete Neuerungen für die Flugbranche versteht sich Emirates seit die Linie am 25. Oktober 1985 zu ihrem Erstflug von Dubai ins pakistanische Karatschi aufbrach.
In dieser Woche überraschte Airline-Chef Tim Clark allerdings die eigene Belegschaft: Kurz vor dem 30. Geburtstag verkündete der 65-Jährige das erste Restrukturierungsprogramm der Fluglinie. „Um weiter erfolgreich zu sein, müssen wir Änderungen im ganzen Unternehmen vorantreiben“, begründete der geadelte Brite sein Neuerungspaket für das Unternehmen. Von Online-Buchungen bis in die Tiefen der Verwaltung - überall prüft Emirates, wie sie durch neue Technik in der IT oder Automatisierung effizienter arbeiten.
Bei anderen Fluglinien wäre ein solches Umbauprogramm ein Notsignal. Doch die Linie aus Dubai hat sich bisher besser geschlagen als die meisten Wettbewerber. Während die Linien aus Europa und den USA mit wenigen Ausnahmen kaum einen Prozent vom Umsatz als Gewinn behalten, hat Emirates eine Umsatzrendite von gut fünf Prozent. Und das obwohl sie – anders als ihre Wettbewerber – jedes Jahr Flugzeuge im Wert von mehreren Milliarden Dollar übernommen hat und den Umsatz in den vergangenen fünf Jahren verdoppelt hat.
Dabei jagt der Erzrivale den etablierten Linien in Europa und den USA massiv Marktanteile ab. Die Lufthansa schätzt, dass die Wüstenkonkurrenz ihr bereits jetzt bis zu eine Million Passagiere im Jahr wegnimmt.
Rechtzeitig reagieren
Noch dramatischer ist der Preisverfall. "Dank vorteilhafter Kosten drücken die Golflinien die Durchschnittspreise auf ein Niveau, bei dem Europas Linien nur noch dann Geld verdienen, wenn sie ihre Arbeitsweise grundlegend ändern und die Kosten deutlich senken", heißt es in einer Studie der Beratung Arthur D. Little. Damit setzt Emirates inzwischen nicht nur den Passagierverkehr, sondern auch das Frachtgeschäft unter Druck.
Clarks Restrukturierungsprogramm soll keine Probleme lösen, sondern sie im Keim ersticken. „Anders als andere Fluglinien reagiert Emirates auf Herausforderungen bereits bevor sie zur Belastung werden“, schreibt Marktforschungsinstituts Centre for Aviation in einer Studie.
Die fünf Erfolgsgeheimnisse der arabischen Airlines
Kern des Erfolgs sind die guten Preise. Möglich werden sie durch die im Vergleich zu europäischen Linien bis zu 30 Prozent niedrigeren Ausgaben. Dafür sorgt die Flotte, die dank Großbesteller-Rabatten und moderner Technik im Schnitt gut ein Zehntel günstiger fliegt als die Maschinen der Konkurrenz aus Übersee. Zweites Plus sind die Flughäfen der Golfstaaten. Großzügig gebaut und ohne Einschränkungen beim Nachtflug erlauben sie eine optimale Flugplanung ohne die überflüssigen Ruhezeiten für die teuren Maschinen. Und weil die Airports meist die gleichen Aufsichtsratschefs haben wie die Fluglinien, fördern sie die durch niedrige Gebühren, die nur rund ein Zehntel der in Europa fälligen Abgaben betragen.
Die unternehmensfreundliche Gesetzgebung sorgt für weitere Einsparungen. Dinge wie Steuern und Sozialabgaben sind ebenso unbekannt wie Sozialstandard oder Kündigungsschutz. Das spiegelt sich auch in der Unternehmenskultur wieder. Weil die Gehälter ohne die Abgaben relativ hoch sind und der Job viele Freiräume bietet, ziehen die Golflinien überdurchschnittlich viele hochmotivierte Mitarbeiter an. „Wir haben das Gefühl, die Vorgaben zu erreichen und wahrscheinlich sogar übertreffen können", so ein hochrangiger Mitarbeiter bei Emirates.
Die Flughäfen am Golf liegen verkehrsgünstig. Mit Ausnahme von Chile und Süd-Argentinien sind mit modernen Flugzeugen fast alle Orte der Welt erreichbar und bei den besonders stark beflogenen Routen von Europa nach Südostasien liegen die Golfstaaten quasi auf dem Weg.
Die Golflinien setzen auf Kundendienst. Während die Linien aus Europa und den USA bei Neuerungen wie modernen Flugzeugen, bequemen Sitzen, Betten in der Business Class oder einem persönlichen Unterhaltungsbildschirm in der Economy lange zu teuer waren und sie ihre Kunden bei jeder Gelegenheit mit Zuschlägen belasteten, setzen die Golfinien auf „alles inklusive.“
Fast ebenso viel wie in neue Technik stecken die Linien ins Marketing. Lufthansa etwa investiert eher zurückhaltend in Sportförderung oder aber in ungewöhnliche Dinge wie Events klassischer Musik. Besonders letztere sorgen – bei allem künstlerischen Wert – besonders bei jüngeren Reisenden außerhalb Europas für weniger Bekanntheit als die von den Golflinien bevorzugten Massensportarten wie Fußball oder Formel 1.
Die Grundidee für das Modell borgte sich das Emirates-Gründungsteam um Clark am Ende von Singapore Airlines. Die Linie des südostasiatischen Inselstaats zeigte als erste, wie ein Verbund aus einem Langstreckendrehkreuz, einem kundenfreundlichen Flughafen und der Rückendeckung der lokalen Regierung eine Weltmacht im Fliegen schafft – und daraus dann ein weltweit wichtiges Wirtschaftszentrum erwächst. Ein System, das nach den Golflinien im übrigen auch Island aufgenommen hat, mit Reykjavik als Minidrehkreuz zwischen Europa und Nordamerika.
Das gilt seit 1984, als der Premierminister der Vereinigten Arabischen Emirate, Scheich Mohammed bin Rashid Al Maktoum, erstmals die Idee einer nationalen Fluggesellschaft für die Emirate besprach. Sie sollte Dubai die für die ehrgeizigen Wachstumspläne des Herrschers nötigen Flugverbindungen sichern.
Um Emirates zum Erfolg zu führen, setzten die Gründer vor allem auf drei Vorteile: guten Service, niedrigen Kosten und die Lage von Dubai.
Was Emirates groß macht
Der bessere Kundendienst besteht nicht allein im Bordservice. Emirates servierte aufwendige Speisen, als Wettbewerber noch Tiefkühlkost aufwärmten; engagierte fast ausschließlich Flugbegleiter mit dem Aussehen von Fotomodellen; und bot als erste ein Unterhaltungsprogramm mit einem persönlichen Bildschirm. Waren es anfangs noch kleine Geräte für Videokassetten am Sitz, sind es heute mehr als 2000 Unterhaltungskanäle mit gut 500 Filmen, hunderten Fernsehsendungen und tausenden Musikstücken.
Das hat der Linie bisher mehr als 500 Auszeichnungen eingebracht - obwohl sie ihrem Ruf nicht immer gerecht wird, etwa weil die Kundschaft besonders in der First und der Business Class oft schlechter sitzt als bei der Konkurrenz. Zum Service gehört auch, dass die Linie ausschließlich Großraumflieger und Superjumbos wie den Airbus A380 einsetzt. Auch wenn Europas Linien wie Air France und Lufthansa aufgeholt haben, ist Emirates immer noch ein Stück voraus.
Auf dem Kosten-Niveau von Ryanair
Aufgeholt aber nicht eingeholt haben die Europäer auch beim zweiten Vorteil: "Emirates kann die Flugpreise wie Ryanair auf ein Niveau senken, wo kein anderer mehr Geld verdient", sagt Alexander Tamdjidi, Flugspezialist bei PA Consulting Group. Laut UBS fliegen Lufthansa, British Airways und Air France bis zu 40 Prozent teurer.
Die Konkurrenz schimpft über einen unfairen Wettbewerb. Lufthansa-Aufsichtsrats-Chef Wolfgang Mayrhuber führt niedrige Flughafengebühren, das Fehlen von Steuern in Dubai und das in der Golfregion schließlich reichlich verfügbare Kerosin an. Sein Schluss: "Da beginnen wir das Fußballspiel mit 1:4 Rückstand." Die großen US-Linien wie Delta und United vermuten sogar staatliche Hilfen beim Benzinpreis und der Flottenfinanzierung. Doch das weist Emirates-Chef Clark zurück.
‚Nicht klagen, konkurrieren‘
"Wer bei uns nach Subventionen sucht, übersieht das Offensichtliche", sagt Airline-Chef Clark. Und das sind für den Briten: Dubai, die Abläufe und die Mentalität der Mitarbeiter, die er als ‚Nicht klagen, konkurrieren‘ umschreibt. Hinzu kommt, dass die Linie auch niedrigere Flottenkosten hat, weil sie dank ihrer Großbestellungen die wohl größten Rabatte der gesamten Branche bekommt.
Wichtigster Vorteil des Drehkreuzes in Dubai sind allerdings die niedrigen Flughafenkosten, mit denen das Emirat den Luftverkehr ankurbeln will. Die Landung eines Jumbojets kostet dort mit rund 1100 Euro nur gut ein Zehntel dessen, was etwa Frankfurt verlangt.
Dazu kommt die laut UBS "beeindruckende Arbeitsproduktivität", die zum einen auf eine besonders schlanke Organisation zurückzuführen ist. "Um die beneidet sie die ganze Branche", sagt Berater Tamdjidi. Dazu konzipierten die Emirates-Gründer von Beginn an Unternehmensstruktur und Computersysteme auf gewaltige Zuwachsraten, während die meisten Wettbewerber ihre Systeme ständig mühsam und teuer anpassen müssen.
„Marktführerschaft erreichen nur Unternehmen mit einer flexiblen Organisation, mit flachen Hierarchien und einem strengen, für alle geltenden Leistungsprinzip“, so Clark. Dies sorgt zum einen für niedrige Personalkosten, die laut Goldman Sachs nicht mal halb so hoch sind wie bei abendländischen Linien. Das verdankt das Unternehmen der Tatsache, dass Personalvertretungen und Kündigungsschutz am Persischen Golf als europäische Exotik gelten. Ebenso unbekannt sind Steuern und Sozialabgaben, weshalb die Linie ihren Leuten weniger zahlen kann, ohne dass sie darben. Ein Flugkapitän verdient in der Steueroase Dubai gut 150.000 Euro im Jahr - nur halb so viel wie mancher US-Pilot.
Hoher Druck, hohe Bezahlung
Und einen weiteren Antrieb hat Emirates: eine einzigartige Motivationsmaschine. „Die Führung von Staat und Unternehmen verkündet nicht nur Ziele", sagt ein führender Mitarbeiter, "sie schafft auch das Umfeld für den Erfolg, indem sie allen das Gefühl gibt, die Vorgaben erreichen und wahrscheinlich sogar übertreffen zu können." Zudem sind alle Führungskräfte bis hin zu Scheich Ahmed sehr präsent im Alltagsgeschäft und für Mitarbeiter ansprechbar.
Wie die Golf-Airlines vom Staat gefördert werden
Regierungsdarlehen ohne Rückzahlungsverpflichtung: 8,4 Milliarden Dollar
Subventionen von der Regierung durch Kreditbürgschaften: 6,8 Milliarden Dollar
Befreiung oder Rabatte von der Flughafengebühr: 616 Millionen Dollar
Freie Grundstücke: 452 Millionen Dollar
Quelle: Partnership For Open & Fair Skies
Regierungsdarlehen ohne Rückzahlungsverpflichtung: 6,6 Milliarden Dollar
Staatliche Kapitalspritzen: 6,3 Milliarden Dollar
Zusätzliche stille Regierungsfinanzierung: 3,5 Milliarden Dollar
Regierungszuschüsse: 751 Millionen Dollar
Befreiung von der Flughafengebühr: 501 Millionen Dollar
Subventionen bei Einkäufen von Waren oder Dienstleistungen von Staatsunternehmen: 11 Milliarden Dollar
Übernahme von Verlusten aus Preissicherungsgeschäften für Treibstoff: 2,4 Milliarden Dollar
Subventionierte Flughafen-Infrastruktur: 2,3 Milliarden Dollar
Dabei ist der Leistungsdruck ebenso hoch wie die Bezahlung. Dafür sorgt nicht nur die Ungeduld der Vorgesetzten. "Da der leistungsabhängige Teil mit dem Rang im Unternehmen steigt und auch von der Leistung der Gruppe abhängt, ist die Atmosphäre insgesamt sehr offen, und die Leute motivieren sich gegenseitig", beschreibt ein Mitarbeiter die Mischung aus Teamgeist und Gruppendruck.
Dabei nimmt das Unternehmen den Mitarbeitern Behördengänge und andere lästige Seiten des Lebens ab. "Da kann man sich ganz auf die Arbeit konzentrieren", sagt eine Mitarbeiterin. Auch bei der Wohnungssuche hilft Emirates. Kapitäne und Manager, die nach Dubai ziehen, bekommen ein Haus auf Firmenkosten. Untere Ränge erhalten eine Wohnung in einer der konzerneigenen Anlagen mit Pool und Fitnesscenter, Flugbegleiter teilen sich oft Apartments oder mieten mit einem Zuschuss der Firma eine eigene Wohnung.
Eroberung der Flugwelt in drei Schritten
Auch wenn Clark und andere aus dem Gründerteam den Geschäftsplan im Nachhinein als kompletten Neustart darstellen, hatte das Emirates-Konzept sichtbare Vorbilder, allen voran Singapore Airlines und Cathay Pacific aus Hongkong. Weil sie aus ihren Stadtstaaten allein kein Netz füllen konnten, umwarben sie Umsteiger. Und wie heute Emirates setzten sie auf Top-Service, um den Kunden die im Vergleich zu Lufthansa oder japanischen Linien längeren Reisezeiten schmackhaft zu machen.
Mit ihrem Konzept hat Emirates die Flugwelt in drei Schritten erobert. Zunächst dominierte die Linie nur den Verkehr gen Dubai. Die Wüstenstadt hatten die großen europäischen Linien zuvor nur als Tankstopp auf dem Weg nach Asien genutzt. Dank – zumindest anfangs – günstiger Hotels und immer neuer Attraktionen galt sie bald als Urlaubsziel mit Sonnengarantie. Für die ungeahnte Stimulation sorgten vor allem Schnäppchentickets, die lange Zeit nur die Hälfte des Lufthansa-Preises kosteten.
Als das Zubringernetz gen Dubai dicht genug war, machte sich Emirates zunehmend im Verkehr Richtung Asien und Australien breit. Als erstes überzeugte die Linie preisbewusste Touristen. Die waren anfangs gelegentlich fünf, sechs Stunden länger unterwegs als mit Lufthansa oder British Airways. Doch das schreckte wenige ab, denn Emirat brachte sie nicht nur deutlich billiger nach Bangkok oder Sydney. Sie versüßte längere Aufenthalte mit kostenlosen Golfrunden oder Badeausflügen. "Zudem sind gerade Economy-Passagiere froh, wenn sie nicht zwölf Stunden in ihren Sitz gezwungen werden, sondern sich nach sechs Stunden die Beine vertreten können", sagt Emirates -Chef Clark.
Schwer tat sich die Linie zunächst noch mit Geschäftsreisenden. Die machen zwar nur ein Fünftel der Kunden aus, doch sie liefern mit ihren teuren Tickets fast den ganzen Gewinn. "Jahrelang wollte kein Unternehmen seinen Leuten Umwege oder Untätigkeit am Airport zumuten", sagt Berater Tamdjidi. Doch mit der Krise nach dem New-Economy-Boom und noch mehr nach der Finanzkrise ab 2008 nahmen die Unternehmen ihre Reisekosten genauer unter die Lupe. "Wenn der Arbeitgeber heute ein paar Tausend Euro spart, nimmt er auch eine längere Abwesenheit seiner Leute vom Schreibtisch hin", sagt Tamdjidi.
Die Personalkosten der Fluggesellschaften
Bei der deutschen Lufthansa machten die Personalkosten im Geschäftsjahr 2014 23 Prozent der Ausgaben aus: Sage und schreibe 7335 Millionen Euro investierte die Fluglinie in ihre Mitarbeiter.
Quelle: Handelsblatt
Stand: September 2015
Prozentual gibt Air France-KLM mehr Geld fürs Personal aus als Lufthansa: 29 Prozent der Gesamtausgaben fließen in die Bezahlung der Angestellten. In absoluten Zahlen sieht das etwas anders aus: Die Personalkosten betrugen im Geschäftsjahr 2014 7136 Millionen Euro.
IAG, zu der British Airways und Iberia gehören, gab 2014 rund 4325 Millionen Euro für Piloten, Servicepersonal und weitere Mitarbeiter aus. Anteilig an den Gesamtausgaben des Geschäftsjahrs genauso viel wie die Lufthansa: 23 Prozent.
Ohne die Service-Tochter Dnata gab die arabische Fluggesellschaft 2431 Millionen Euro für ihre Angestellten aus. Damit machten Lohnkosten u. ä. lediglich 14 Prozent der Gesamtausgaben des Geschäftsjahrs 2014 aus.
16 Prozent der Gesamtausgaben von Turkish Airlines waren im Geschäftsjahr 2014 Personalkosten. In absoluten Zahlen: 1275 Millionen Euro.
Air Berlin gab 2014 524 Millionen Euro fürs Personal aus - 12 Prozent der Gesamtausgaben.
Ryanair hat günstiges Personal: lediglich 11 Prozent der Gesamtausgaben wurden 2014 in die Mitarbeiter investiert. 502 Millionen Euro waren es aber immerhin.
Auch Easyjet hält die Personalkosten relativ gering: 594 Millionen Euro (12 Prozent der Gesamtausgaben) wurden 2014 in die Mitarbeiter investiert.
Nun folgt die dritte Stufe der Expansion: Der Aufbau völlig neuer Märkte. Dank des dichten Zubringernetzes können Emirates neben dem Kerngeschäft Europa-Asien zunehmend kleinere Strecken füllen. Allen voran Verbindungen zwischen den Wachstumsmärkten in Asien sowie auf der anderen Seite Afrika und Lateinamerika. Dank der guten Lage von Dubai sind Passagiere von Lateinamerika nach Indien oder vom rohstoffhungrigen China in die afrikanischen Förderländer vielfach schneller unterwegs als über Europa und die USA. „Wer von Bogotá nach Indien will, muss in den USA und dann oft noch einmal in Europa umsteigen - mit Personenkontrollen, Anträgen auf Transit-Visa und oft auch längeren Befragungen durch Behörden. Wenn diese armen Passagiere dann endlich am Ziel sind, haben unsere Kunden, die nur einmal in Dubai umgestiegen sind, ihre Geschäftstermine längst erledigt und sind zudem ein Drittel billiger geflogen“, so Clark.
Innovationsdruck
Dabei verzichtet Emirates auf ein beliebtes Mittel der Branche: Allianzen wie die Star Alliance um die Lufthansa. Auch wenn Oneworld um British Airways inzwischen die Golflinie Qatar Airways aufgenommen hat, hat Emirates nicht vor einer Allianz beizutreten. Mein Motto ist: Mach es alleine, oder lass es ganz“, so Clark. Zwar gebe es Angebote. „Doch jede Allianz will, dass wir uns fügen. Aber wenn wir weiterhin im Schnitt jeden Monat um eine Strecke und zwei Flugzeuge wachsen wollen, würde uns eine Allianz mit ihren Abstimmungsprozessen nur bremsen“, sagt Clark.
Bislang gibt es kaum Anzeichen, dass das System Emirates irgendwann an seine Grenzen kommen könnte. „Mit der richtigen Organisation und einem Flughafen wie Dubai, der 300 Großraumflugzeuge gleichzeitig abfertigen kann, geht alles“, so Clark. Doch trotz seines kämpferischen Optimismus, weiß der Manager, dass Emirates seinen Kurs nur durchhält, wenn das Unternehmen in Sachen Innovation nachlegt.
30 Jahre Emirates haben die Flugbranche inzwischen so verändert, dass die Konkurrenten die Linie vom Golf nicht nur fürchten, sondern auch kopieren. So haben inzwischen fast alle Airlines ihren Service in Richtung Emirates verbessert. Andere wie Turkish Airlines, Etihad aus Abu Dhabi oder Ethiopian Airways aus Äthiopien haben gleich das ganze Geschäftsmodell übernommen.
Auch darum setzt Emirates-Chef Clark mit seinem Umbauprogramm auf weitere gründlichere Veränderungen und bleibt gelassen. "Man darf nicht ständig nach links und rechts schauen, sondern muss sein Geschäft weiter betreiben. Die beste Lebensversicherung besteht darin, sich neue Ziele zu setzen und immer besser zu werden."
