Hat Herr Koch die Risiken der Umbauprogramme nicht gesehen, weil er nicht nah genug an der Mannschaft und am Tagesgeschäft war?
Es wäre zu einfach zu sagen: Hätte er doch auf die Hinweise all derer gehört, die damals ihre Bedenken geäußert haben. Es war einfach zu viel in zu kurzer Zeit. Veränderungsprozesse in Unternehmen bedingen eine ausgereifte Planung und nicht zu knapp bemessene Zeiten der Umsetzung, der Kontrolle und der Nachjustierung. Da muss mit sehr viel Fingerspritzengefühl agiert werden, damit alle Betroffenen mitgenommen werden. Die Mitarbeiter, aber vor allem die Kunden müssen zuerst verstehen, warum die Veränderungen notwendig sind – insbesondere dann, wenn man über die vergangenen Jahre erfolgreich war. Das ist Kärrnerarbeit, man muss an den vielen Orten sein, wo die Mitarbeiter ihre Objekte managen. Schöne Reden alleine reichen da nicht.
Aber Bilfinger galt nach den jahrelangen Zukäufen als Gemischtwarenladen mit 500 Einzelunternehmen fast ohne Synergien, die kaum miteinander kooperierten. War es nicht notwendig, diesem Konglomerat kompaktere Strukturen zu verpassen?
Selbstverständlich ergeben sich durch Synergieeffekte Verbesserungspotentiale! Die zu erschließen, etwa Verwaltungsstrukturen wie Beschaffung, Personalverwaltung, etc. zusammenzulegen, ist sinnvoll und notwendig. Ob allerdings der Kunde für sich Vorteile sieht, wenn Bilfinger operative Synergien anbietet, also dass Unternehmenseinheiten gemeinsam dem Kunden Leistungen offerieren, bezweifle ich. So hat ein Immobilienkunden per se keinen Vorteil, wenn man ihm zusätzlich Industrieserviceleistungen anbietet.
Hat es denn den Gemeinsinn gestärkt, den Konzern umzubenennen von Bilfinger Berger in Bilfinger und allen Töchtern den Namenszusatz Bilfinger zu geben?
Die Vielzahl der unterschiedlichen Firmenbezeichnungen machte es absolut notwendig hier einen klaren Schritt zu tun. Vielen Unternehmenseinheiten tat es sehr wohl gut, auch über die Namensgebung unter einem gemeinsamen Dach zu sein.
Koch rief bis kurz vor seinem Rauswurf Mitte 2014 immer wieder höhere Renditeziele aus. Hatten die Hand und Fuß?
Die Ergebnislatte wird ja gern höher gelegt, wenn neue Großaktionäre ins Unternehmen kommen. Wenn die Mitarbeiter die Ziele dann aber als unrealistisch wahrnehmen, braucht man sich über deren innere Abkehr nicht zu wundern.
Und nun? Gibt es eine Alternative zu dem jetzt angekündigten erneuten Sparen und Personalabbau?
Wo eine Marktnachfrage dauerhaft zurückgeht, muss man letztlich die Kapazitäten reduzieren. Aber es gibt auch Perspektiven. Das ergebnisschwache Ingenieurbaugeschäft wurde verkauft – das war schon längst überfällig. Das Bilfinger-Geschäftsmodell „Dienstleistungen für die Industrie, die Immobilie und für Kraftwerke“ überzeugt mich weiterhin – bei richtiger Führung, motivierten Mitarbeitern und einer klar formulierten Zukunftsvision.
