WirtschaftsWoche: Herr Callière, bis vor einem Jahr waren Sie Chef der französischen Hotelgruppe Accor, seit Januar führen Sie den spanischen Freizeitparkbetreiber Parques Reunidos. Weshalb sollte jemand in Deutschland Ihr Unternehmen kennen?
Yann Callière: Zugegeben, wir sind in Deutschland weniger bekannt. Aber viele Deutsche haben schon mal einen unserer Parks in Europa oder den USA besucht, den Movie Park in Bottrop mit seinen rund 40 Attraktionen und Shows zum Beispiel. Dort hatten wir 2013 fast 1,3 Millionen Besucher, drei Viertel davon Deutsche. Auch wer im Urlaub schon mal einen Tag in einem Freizeitpark verbracht hat, war mit hoher Wahrscheinlichkeit in einem unserer Parks. Wir betreiben etwa das Miami Seaquarium in Florida, die Zoos in Madrid und Blackpool oder das Bobbejaanland in Belgien.
Zur Person
Caillère, 60, hat die Hotelfachschule Thonon-les-Bains absolviert, bevor er mehrere Stationen in der internationalen Hotellerie absolvierte. 2006 kam er zum französischen Hotelkonzern Accor, 2013 wurde er Vorstandsvorsitzender. 2014 wechselte er in gleicher Position zum spanischen Freizeitparkbetreiber Parques Reunidos.
Mal ehrlich, hatten Sie vor Ihrem Amtsantritt schon von Parques Reunidos gehört?
Ich kannte einige der Parks, allerdings ohne zu wissen, dass Parques Reunidos der Betreiber war. Aber als mir die Funktion des Vorstandsvorsitzenden angeboten wurde, habe ich mich schlau gemacht.
Und wie laufen die Geschäfte?
Die wirtschaftliche Hängepartie ist geschafft, wir stehen am Beginn eines Aufschwungs. Zwar sind wir mit 70 Parks in elf Ländern regional einigermaßen breit aufgestellt. Trotzdem haben wir die Rezession in Südeuropa deutlich gespürt, denn rund ein Viertel aller Umsätze kommt aus unserem Heimatland Spanien und aus Italien. Beide Länder haben wegen der Finanz- und Wirtschaftskrise geschwächelt, die Besucherzahlen sind gesunken, das hat dazu geführt, dass unser Geschäft stagnierte.
Was heißt das konkret?
Vor der Finanzkrise 2008 sind unsere Besucherzahlen jedes Jahr im Schnitt um 15 Prozent gewachsen, die Umsätze sogar um gut ein Fünftel, aber in den vergangenen drei Jahren blieb es bei rund 26 Millionen Besuchern, 540 Millionen Euro Umsatz und 167 Millionen Euro Vorsteuergewinn. Mittlerweile hat die spanische Wirtschaft aber ihren Tiefpunkt überwunden, die Gästezahlen steigen, sodass wir 2014 mit fünf Prozent mehr Umsatz rechnen.
Und wie viel Gewinn werden Sie machen?
Dazu kann ich noch nichts sagen. Juli und August sind erfahrungsgemäß die umsatzstärksten Monate, und die Ergebnisse liegen noch nicht vor. Wir hoffen aber, auch beim Ergebnis zulegen zu können.
Parques Reunidos gehört dem britischen Finanzinvestor Arle Capital. Private-Equity-Gesellschaften erwarten hohe Gewinne. Geben Ihre Eigner sich mit so vagen Prognosen zufrieden?
Was unsere Eigentümer angeht, gibt es keinen Grund zur Klage. Im Gegenteil: Arle unterstützt unser Investitionsprogramm von 200 Millionen Euro für die kommenden drei Jahre. Damit wollen wir die Besucherzahl bis 2017 um zwei Millionen auf insgesamt 28 Millionen steigern.
Was machen Sie mit dem Geld?
Wir werden die bestehenden Parks ausbauen, sind aber außerdem an Zukäufen interessiert, wenn sich gute Gelegenheiten ergeben und die Angebote passen.
Wo suchen Sie?
In Europa und den USA bieten sich immer wieder Gelegenheiten, wir sind da aber noch nicht genau festgelegt.
Asien interessiert Sie nicht?
Doch, sehr sogar, zumal dort in Zukunft das Hauptwachstum zu erwarten ist. Ich war gerade in China, um zu sehen, was man dort machen könnte. Der Markt steht noch am Anfang, hat aber ein Riesenpotenzial. In den kommenden fünf Jahren sind dort 50 neue Freizeitparks geplant. Ob wir uns daran beteiligen, steht noch nicht fest. Wie in der Hotellerie ist der Erfolg in China vor allem davon abhängig, ob man den richtigen lokalen Partner findet.
"Wir wollen ausschließlich in unserem Kerngeschäft wachsen"
200 Millionen sind nicht besonders viel, wenn Sie einen komplett neuen Park bauen wollen.
Wir sind auch gar nicht daran interessiert, neue Parks zu bauen. Wir beraten andere Betreiber beim Bau neuer Parks, etwa beim Design der Anlage, bei der Beschaffung von Tieren und Attraktionen. Und wir übernehmen bestehende Anlagen – am liebsten solche, die gerade nicht so gut laufen, aber noch jede Menge Potenzial haben. In unserem Portfolio haben wir verschiedene Geschäftsmodelle mit ganz unterschiedlichem Kapitalbedarf: 13 Parks gehören uns, 55 haben wir geleast oder führen sie im Rahmen von Konzessionen, bezahlen dafür also eine Pacht. Die beiden übrigen betreiben wir im Auftrag der Eigentümer mit einem Managementvertrag und kassieren dafür Gebühren. Für zwei neue Parks in Dubai haben wir gerade Managementverträge abgeschlossen, nachdem wir in der Planungs- und in der Eröffnungsphase als Berater geholfen haben.
Und irgendwann wollen Sie so groß werden wie Disney?
Unsinn, Disney hat ein ganz anderes Geschäftsmodell: Jeder Disney-Park ist eine Destination, also ein eigenes Ferienziel mit der kompletten touristischen Infrastruktur: Die Hotels und Restaurants werden von Disney betrieben, die Rahmenprogramme macht Disney ebenfalls. Wir beschränken uns auf das Betreiben von Parks.
Warum bauen Sie nicht auch Ihre eigenen Hotels? Dann könnten Sie an den Übernachtungen mitverdienen.
Das ist nicht geplant, wir wollen ausschließlich in unserem Kerngeschäft wachsen. In Europa sind wir schon die Nummer zwei nach der britischen Merlin Entertainments Group...
...die zum Beispiel die Legoland-Parks und die Madame-Tussaud-Wachsfigurenkabinette betreibt...
...weltweit ist Disney Marktführer, wir stehen auf Position sechs. Allerdings ist der Unterschied zur Nummer fünf klein. Es kann also sein, dass wir demnächst einen Platz vorrücken.
Das Sammelsurium Ihrer Parks wirkt ziemlich beliebig, wo gibt es bei so unterschiedlichen Konzepten noch Synergien?
Viele unserer Parks haben Fahrgeschäfte, Achterbahnen zum Beispiel, aber auch Karussells oder Wasserrutschen. Wir haben das Know-how für solche Anlagen, wir kennen die besten Lieferanten, und wir wissen, wie man mit denen verhandelt. Synergien ergeben sich aber auch, weil alle unsere Parks letztlich den gleichen Zweck und damit auch die gleiche Zielgruppe haben: Es geht immer um Familien-Entertainment. Unsere Kunden wollen gemeinsam etwas Besonderes erleben, sie wollen dabei Spaß haben, und manchmal können sie ganz nebenbei auch noch etwas lernen.
Was lernt man denn beim Achterbahnfahren oder auf einer Wasserrutsche?
Zugegeben, da geht es mehr um Spaß. Aber in unseren Zoos ist das anders, dort können die Besucher Tiere sehen und teilweise auch füttern, die sie sonst nur aus Büchern oder aus dem Fernsehen kennen. Bei Tierparks sind wir weltweit führend, da macht uns so schnell keiner was vor.
Den Movie Park in Bottrop haben Sie 2010 übernommen. Jetzt haben Sie fünf Millionen Euro in die neueste Attraktion investiert, den Lost Temple, wo die Besucher als Archäologen Abenteuer erleben können. Rechnet sich das?
Ja, wir sind sehr zufrieden mit der Entwicklung. 2013 hatten wir in Bottrop knapp 1,3 Millionen Besucher, in diesem Jahr werden wir leicht darüber liegen. Und da wir die Kosten im Griff haben, rechnet sich das auch, und der Movie Park macht Gewinn.
Wie viel?
Das kann ich Ihnen leider nicht verraten. Nur so viel: Alle unsere Parks erwirtschaften eine ähnlich hohe Rendite. Die Unterschiede ergeben sich daraus, dass die Themenparks im Winter geschlossen haben.
Nach unserer Berechnung haben Sie 2013 eine Umsatzrendite von fast 30 Prozent vor Steuern erzielt, deutlich mehr als in Ihrer Ex-Branche, der Hotellerie.
Richtig. Die beiden Branchen haben zwar vieles gemeinsam, aber glücklicherweise nicht alles.
