WirtschaftsWoche: Herr Wöhrl, was treibt Sie als erfolgreicher Airline-Investor ins Hotelgeschäft? Langeweile oder Mangel an interessanten Fluglinien?
Wöhrl: Weder noch. Hotels haben mich schon immer interessiert, weil deren Führung eine Menge mit einer Fluggesellschaft gemeinsam tun hat. Es ist eine „vergängliche“ Dienstleistung. Ein leeres Zimmer in der Nacht ist also wie ein leerer Sitz im Flugzeug nach dem Abflug – verlorenes Geld! Dazu gibt es weitere Parallelen. Das Produkt, das Marketing, der Preis und schließlich die Zufriedenheit des Kunden entscheiden. Die wichtigen Bereiche wie Vertrieb oder die IT. sind identisch, es gibt also eine Menge von Wissen das ich aus der Luftfahrt verwenden kann.
Zur Person
,65 wurde bekannt durch seinen lukrativen An- und Verkauf von Fluglinien wie dem Billigflieger DBA oder der Touristiklinie LTU. Über seine Intro Holding steuert er Beteiligungen in der Nahrungsmittelbranche, Handel, Autozulieferern und Dienstleistern. Anfang November 2013 Woche hat der Ehemann der CDU-Politikerin und Miss Germany 1977 Dagmar Wöhrl das Berliner Fünf-Sterne-Hotel Brandenburger Hof übernommen über seine Immobiliengruppe Tetris sowie die von ihm und seinem Sohn Marcus kontrollierte Dormero Hotels & Resort mit zuvor acht Häuser in Dresden, Frankfurt, Hannover oder Stuttgart.
Da hätten sie aber auch im Fluggeschäft bleiben können
Ich habe in den 40 Jahren Luftfahrt eigentlich alles gemacht und erlebt. Darum gehe ich mit meinem aus Erfahrung gewonnen Wissen dem Aviation - Team bei meiner Holding Intro langsam auf die Nerven. Vereinfacht ausgedrückt, die Hotellerie gibt mir die Möglichkeit mein Wissen auf neutralem, neuen Grund einzusetzen.
Was ist da anders als bei Ihren Investitionen in Fluglinien?
Der Hotelmarkt ist viel breiter. Auch wenn die großen Hotelketten immer mehr Raum gewinnen, so verbuchen doch kleine Gruppen und vor allen Dingen Einzelhäuser in Deutschland die meisten Übernachtungen. Als Anbieter steht man also nicht der geballten Übermacht eines Monopolisten gegenüber sondern kann wesentlich leichter ein Stück vom Kuchen abbekommen.
Ein weiterer Vorteil ist die mögliche Produktvielfalt. Bei Flugzeugen gibt nur ein paar Typen und die fliegt jeder Anbieter. Sie können also nicht schneller als der Wettbewerb fliegen, sie können nur in ganz kleinem Umfange im Massengeschäft das Produkt verändern und was ganz entscheidend ist, der Kapitaleinsatz bei einem Hotel ist deutlich geringer.
Was ist Ihr Ziel mit den Domero Hotels? 20 Häuser in fünf bis zehn Jahren?
Zwischen fünf und zehn Jahren liegt eine Menge Zeit und wenn ich sehe, dass in 4 Jahren 8 Häuser ans Netz gingen, so sind 20 Häuser keine Utopie. Allerdings wollen wir uns auf kein Zeitfenster festlegen. Anders als bei Gold Inn, dem Vorbesitzer der Domero Hotels, haben wir die Verwaltung auf das heute erforderliche Maß reduziert und stehen somit nicht unter Wachstumszwang. Allerdings halten wir einen Zuwachs von 300 Zimmern pro Jahr für machbar und das entspricht zwei Standardhäusern oder einem großen Haus.
Welche Häuser haben Sie denn konkret im Auge?
Es gibt viele Gespräche und Offerten, aber es ist nicht ganz einfach passende Häuser zu finden. Traditionshäuser erfüllen im Istzustand selten unsere Ansprüche und erfordern daher oftmals extrem komplizierte Umbauten. Neue Vier-Sterne-Häuser sind meistens zu teuer im Bau und vertragen sich daher nicht mit dem Preisniveau unserer anderen Häuser. Aber es findet sich immer etwas und wir hoffen dass wir bald in München, Hamburg, Düsseldorf, Köln und Leipzig fündig werden. Doch es sind nicht nur die großen Städte in die wir unsere Fühler ausstrecken. Auch Städte mittlerer Größe haben oft einen größeren Bedarf als man ahnt. So prüfen wir alles was sich bietet in Städten ab 50 000 Einwohnern. Hier streben wir allerdings ausschließlich Pacht an. In großen Städten denken wir sowohl an Pacht, als auch an Kauf.
Das Konzept
Der Brandenburger Hof in Berlin ist ja bereits Ihr neuntes Haus. Werden Sie bald eine Hotelkette?
Das ist für uns eine echte Gradwanderung. Das Dormero-Konzept in Reinkultur kann man eigentlich nur in einem neuen oder total sanierten Objekt präsentieren. Das sind derzeit die Häuser in Hannover, Frankfurt und Stuttgart. Da es unmöglich ist mit nur solchen Häusern die kritische Größe der Gruppe zu erreichen müssen wir auch bestehende Objekte übernehmen und diese anpassen. Gerade in den Fünf-Sterne-Häuser wäre es schade, das gesamte Inventar zu entfernen, nur weil es nicht so puristisch wie das eigene Konzept ist. Daher versuchen wir dort zumindest Livestyle, Service und das technische Angebot auf unseren Standard zu bringen. Der Brandenburger Hof ist ein gutes Beispiel. Es wäre völlig unsinnig, die traumhaften Zimmer und Suiten herauszureißen nur um sie durch eine moderne und spacige Architektur zu ersetzen. Aber in vielen anderen Bereichen werden wir deutlich auf- und umrüsten, um gerade auch für den modernen Geschäftsreisenden zum attraktivsten Haus in der Stadt zu werden.
Und das klappt?
Und ob. In Halle haben wir vor einigen Jahren ein Kempinski übernommen. Dort konnten wir nicht nur das Stammpublikum halten, die sich natürlich auch über die deutlich günstigeren Preise gefreut haben, sondern zusätzlich neue Kunden gewinnen.
Welchen Dinge leiten Sie bei Ihren Hotel-Investitionen?
Alles, was ich in meinem Leben angefangen habe, entstand aus Neugierde und der inneren Überzeugung, dass man fast überall erfolgreich sein kann, wenn man eingetretene Pfade verlässt. Natürlich geht die Rechnung nicht immer auf, denn manchmal war die Idee doch nicht so gut oder ich hatte eine gute Idee zur falschen Zeit.
Was machen Sie anders als andere Hoteliers?
Wir orientieren uns mehr an den Empfindlichkeiten des Gastes als an denen der Controller.
Was heißt das konkret für die Domero-Hotels?
Das DORMERO Konzept entstand ähnlich wie das der DBA, der Deutschen BA die wir als „Business Airline für Alle“ extrem erfolgreich am Markt positionierten. Ich habe mir mal aufgeschrieben was mich auf meinen vielen Reisen in den Hotels gestört hat. Eine Negativ-Analyse ist meistens viel zielführender, als wenn man nur versucht Gutes zu kopieren. Da standen ganz simple Dinge auf der „Bad – List“, die wir konsequent aus unserem Konzept verbannten. Das wichtigste Beispiel dafür ist die gnadenlose Abzocke von Gästen, aus der viele große Hotelketten ihre eigentlichen Profite machen. Das sind nicht nur überhöhte Preise während der Messezeiten, sondern auch viel zu hohe Preise für Einzelreisende. Hinzu kommen hohe Kosten für Sonderleistungen wie Minibar, WLAN, Parken, Faxen, Sauna oder Pay TV. Dann folgen Dinge, über die man sich unterschwellig ärgert wie schlechte Betten, zu kleine Fernseher bis hin zu dünnem Klopapier.
Das klingt, als wollten Sie und Ihre Familie eine aktive Rolle bei den Hotels spielen?
Die Hauptrolle spielt natürlich unser Sohn Marcus als alleiniger Vorstand der Domero Hotels. Aber die Intro-Gruppe steht ihm natürlich mit ihren Fachleuten jederzeit zur Verfügung. Das gilt insbesondere für den administrativen Bereich.
Die „Großfamilie“, also einschließlich der meines Bruders Gerhard, ist am Hotel aktiv nicht beteiligt. Hier gibt es lediglich durch die Klammer der gemeinsamen Immobilienfirma TETRIS – Grundbesitz Berührungspunkte. TETRIS hält und kauft für den Bestand neben Geschäftshäusern auch Hotels und bietet sie der DORMERO zur Pacht an. Das geschieht aber streng nur zu Konditionen wie unter Dritten. Es findet also keine Quersubventionierung der Hotels durch andere Gesellschaften statt.
In ersten Meldungen hieß es Ihr Sohn Marcus würde neben seinem Job als Dormero-Chef auch Direktor beim Brandenburger Hof, ist das nicht etwas viel Arbeit?
Marcus nimmt als geschäftsführender Gesellschafter der DORMERO Hotel & Resort GmbH und Vorstand bei der Betriebsgesellschaft DORMERO AG natürlich Einfluss auf die Geschäftsführung des Brandenburger Hofs. Eine Entscheidung ob er auch direkt in die Geschäftsführung des Hotels eintritt oder diese einem kompetenten Mitarbeiter überträgt, wird er erst treffen, wenn er sich mit dem Team und der Arbeitsweise dieses Hotels vertraut gemacht hat.
