WirtschaftsWoche: Herr Wöhrl, was treibt Sie als erfolgreicher Airline-Investor ins Hotelgeschäft? Langeweile oder Mangel an interessanten Fluglinien?
Wöhrl: Weder noch. Hotels haben mich schon immer interessiert, weil deren Führung eine Menge mit einer Fluggesellschaft gemeinsam tun hat. Es ist eine „vergängliche“ Dienstleistung. Ein leeres Zimmer in der Nacht ist also wie ein leerer Sitz im Flugzeug nach dem Abflug – verlorenes Geld! Dazu gibt es weitere Parallelen. Das Produkt, das Marketing, der Preis und schließlich die Zufriedenheit des Kunden entscheiden. Die wichtigen Bereiche wie Vertrieb oder die IT. sind identisch, es gibt also eine Menge von Wissen das ich aus der Luftfahrt verwenden kann.
Zur Person
,65 wurde bekannt durch seinen lukrativen An- und Verkauf von Fluglinien wie dem Billigflieger DBA oder der Touristiklinie LTU. Über seine Intro Holding steuert er Beteiligungen in der Nahrungsmittelbranche, Handel, Autozulieferern und Dienstleistern. Anfang November 2013 Woche hat der Ehemann der CDU-Politikerin und Miss Germany 1977 Dagmar Wöhrl das Berliner Fünf-Sterne-Hotel Brandenburger Hof übernommen über seine Immobiliengruppe Tetris sowie die von ihm und seinem Sohn Marcus kontrollierte Dormero Hotels & Resort mit zuvor acht Häuser in Dresden, Frankfurt, Hannover oder Stuttgart.
Da hätten sie aber auch im Fluggeschäft bleiben können
Ich habe in den 40 Jahren Luftfahrt eigentlich alles gemacht und erlebt. Darum gehe ich mit meinem aus Erfahrung gewonnen Wissen dem Aviation - Team bei meiner Holding Intro langsam auf die Nerven. Vereinfacht ausgedrückt, die Hotellerie gibt mir die Möglichkeit mein Wissen auf neutralem, neuen Grund einzusetzen.
Was ist da anders als bei Ihren Investitionen in Fluglinien?
Der Hotelmarkt ist viel breiter. Auch wenn die großen Hotelketten immer mehr Raum gewinnen, so verbuchen doch kleine Gruppen und vor allen Dingen Einzelhäuser in Deutschland die meisten Übernachtungen. Als Anbieter steht man also nicht der geballten Übermacht eines Monopolisten gegenüber sondern kann wesentlich leichter ein Stück vom Kuchen abbekommen.
Ein weiterer Vorteil ist die mögliche Produktvielfalt. Bei Flugzeugen gibt nur ein paar Typen und die fliegt jeder Anbieter. Sie können also nicht schneller als der Wettbewerb fliegen, sie können nur in ganz kleinem Umfange im Massengeschäft das Produkt verändern und was ganz entscheidend ist, der Kapitaleinsatz bei einem Hotel ist deutlich geringer.
Was ist Ihr Ziel mit den Domero Hotels? 20 Häuser in fünf bis zehn Jahren?
Zwischen fünf und zehn Jahren liegt eine Menge Zeit und wenn ich sehe, dass in 4 Jahren 8 Häuser ans Netz gingen, so sind 20 Häuser keine Utopie. Allerdings wollen wir uns auf kein Zeitfenster festlegen. Anders als bei Gold Inn, dem Vorbesitzer der Domero Hotels, haben wir die Verwaltung auf das heute erforderliche Maß reduziert und stehen somit nicht unter Wachstumszwang. Allerdings halten wir einen Zuwachs von 300 Zimmern pro Jahr für machbar und das entspricht zwei Standardhäusern oder einem großen Haus.
Welche Häuser haben Sie denn konkret im Auge?
Es gibt viele Gespräche und Offerten, aber es ist nicht ganz einfach passende Häuser zu finden. Traditionshäuser erfüllen im Istzustand selten unsere Ansprüche und erfordern daher oftmals extrem komplizierte Umbauten. Neue Vier-Sterne-Häuser sind meistens zu teuer im Bau und vertragen sich daher nicht mit dem Preisniveau unserer anderen Häuser. Aber es findet sich immer etwas und wir hoffen dass wir bald in München, Hamburg, Düsseldorf, Köln und Leipzig fündig werden. Doch es sind nicht nur die großen Städte in die wir unsere Fühler ausstrecken. Auch Städte mittlerer Größe haben oft einen größeren Bedarf als man ahnt. So prüfen wir alles was sich bietet in Städten ab 50 000 Einwohnern. Hier streben wir allerdings ausschließlich Pacht an. In großen Städten denken wir sowohl an Pacht, als auch an Kauf.
