Heidrick & Struggles: Wenn die Headhunter zu Gejagten werden

Warum der Nummer vier unter den weltgrößten Headhuntern scharenweise die Berater davonlaufen.

Die Lieblingslügen der Headhunter

"Unser Honorarumsatz ist wieder gestiegen": Seitdem sich die Ranking-Manie verbreitet hat, will jeder Headhunter in der Spitze vertreten sein. Da aber überhaupt kein einheitlicher Maßstab für den Umsatz existiert, rechnet man sich eben schön. Teilweise werden Umsatzsteuer mit eingerechnet, oder häufig auch durchlaufende Posten wie die Reisekosten und andere. Einige Berater verführt dieser Wettbewerb sogar zu direkten Fälschungen der Umsätze. Der absolute Umsatz sagt gar nichts aus. Es gibt kleine Berater mit Umsätzen von beispielsweise nur einer Million, die aber auf eine Branche spezialisiert sind und diese Branche besser kennen als jede große Beratungsgesellschaft. Große Gesellschaften haben zwei erhebliche Vorteile. Zum einen sind dies ihr Bekanntheitsgrad und zum anderen ihre Internationalität.

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"Ich bin auf diese Branche spezialisiert." In der Tat gibt es zahlreiche Spezialisierungen unter den Headhuntern. Dies muss aber dem Klienten nicht unbedingt etwas nützen. Je spezialisierter ein Headhunter ist, desto mehr Kunden benötigt er in einer Branche, um auf seinen Umsatz zu kommen. Damit ist sein Suchfeld weitaus kleiner, als bei einem nicht spezialisierten Berater. Der betreut nur einen einzigen großen Kunden in einer Branche, weil er in mehreren Branchen zu Hause ist. Der Kunde muss immer selber die Vertrauenswürdigkeit eines Beraters beurteilen. Für bestimmte Suchfelder, wie spezialisierte Techniker oder Vertriebsleute kann die Kenntnis der Branche eine erhebliche Rolle in der Beratung spielen. Für die Suche nach Generalisten oder Finanzer ist sie weniger relevant.

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"Wir besetzen nur Top-Managementpositionen". Die Anzahl der Vorstands- oder Geschäftsführerpositionen in Unternehmen über 500 Mio. € Umsatz ist sehr begrenzt. Zudem ist dieser Markt hart umkämpft Aber zahlreiche Headhunter wollen sich trotzdem mit dieser Aura schmücken. In Wirklichkeit leben auch sie zum größten Teil vom Brot- und Buttergeschäft der Positionen zwischen 100.000 und 250.000 €.

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"Mein Mindesthonorar beträgt 90.000 Euro". Auch dies ist eine der schmückenden Legenden von Headhuntern. Tatsächlich versuchen die Chefs der großen internationalen Headhunting-Organisationen Mindesthonorare gegenüber ihren Klienten durchzusetzen. Der einzelne Berater muss aber einen hohen persönlichen Umsatz erzielen, da davon wesentlich seine eigene Vergütung abhängt. Deshalb werden zahlreiche Tricks angewendet, um Mindesthonorar zu umgehen, wie z.B. umfangreiche Rahmenverträge.

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"Ich habe nur fest angestellte Researcher". Das Geschäft eines Headhunters ist volatil. Ausschläge im Umsatz nach oben und unten innerhalb eines Jahres sind normal. Würde die Mitarbeiterausstattung auf die Umsatzspitzen ausgerichtet sein, wären die Personalkosten für jede Organisation viel zu groß. Deshalb arbeitet jeder Headhunter von Zeit zu Zeit auch mit externen Researchern zusammen. Zudem ist die Fluktuation bei den festangestellten Researchern relativ hoch und so schnell läßt sich auch in dieser Branche nicht Ersatz finden.

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Doch nicht nur gegenüber den Auftraggebern wird geschummelt. Auch diejenigen, die vermittelt werden sollen, dürfen sich einiges anhören. Zum Beispiel:

"Ich rufe Sie in jeden Fall zurück." Nur sehr wenige Headhunter können dieses Prinzip tatsächlich einhalten. Und dies auch meist nur dann, wenn das Geschäft nicht gerade explodiert. Headhunter, die gut im Geschäft sind, haben an den Wochenenden häufig 20 bis 30 Telefonate zu führen. Selbst bei bestens geführten Unterlagen können nicht alle Kandidaten gleichermaßen behandelt werden. Präferierungen sind immer unangenehm, aber sogar bei guten Headhuntern manchmal unumgänglich.

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"Sie sind gut im Rennen, haben Sie noch etwas Geduld". Manchmal stockt ein Suchprozess tatsächlich, weil der Kunde mehr Zeit benötigt. Zumeist jedoch hat diese Aussage einen anderen Hintergrund. Sie ist ein Hinweis darauf, dass ein anderer Kandidat besser im Rennen ist. Der Headhunter will vor einer endgültigen Absage an den Zweitplazierten abwarten, ob der erstplatzierte Kandidat vom Kunden auch tatsächlich genommen wird und dann auch tatsächlich seinen Vertrag unterschreibt.

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Kevin Kelly gilt als Sonnyboy, brillanter Redner, guter Familienvater: einer, mit dem man einen netten Abend an der Bar verbringen kann. Doch bei Geld und Machtanspruch ist beim Weltchef von Heidrick & Struggles, der viertgrößten Personalberatung der Welt, Schluss mit lustig. Um die sieben Millionen Dollar strich der 46-jährige Amerikaner 2009 bis 2011 insgesamt an Vergütung ein. Das Salär würde ihm niemand neiden, hätten seine Aktionäre im selben Zeitraum nicht einen Verlust von insgesamt 48 Millionen Dollar hinnehmen müssen.

Schädliches Schema - Heidrick & Struggles-Chef Kelly veränderte mehrfach die Boni-Regelung

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Bei Heidrick & Struggles hängt der Haussegen schief, nicht nur bei den Aktionären. Allein von Frühjahr 2011 bis Frühjahr 2012 reichten mindestens 50 der weltweit 386 Berater ihre Kündigung ein. „Wenn Chairman Richard Beattie nicht bald die Reißleine zieht, kann es für Heidrick eng werden“, warnt ein Insider.

Kellys Sparpolitik stößt auf Unmut

Dass die Stimmung so schlecht ist, liegt an Kellys rigidem Regime. Alle Ausgaben über 50 Euro müssen von der Zentrale in Chicago genehmigt werden. Selbst Partner – die bei Heidrick zwar so heißen, im Gegensatz zu anderen Beratungen aber nicht an der Firma beteiligt sind – werden an der kurzen Leine gehalten. Obwohl sie Millionen an Honoraren einfahren, müssen sie etwa ihre Dienstreiseanträge von den zuständen Praxisgruppenleitern abzeichnen lassen, klagen ehemalige Mitarbeiter, selbst wenn die ihren Dienstsitz auf einem anderen Erdteil haben.

Die größten Fehler von Unternehmen im Umgang mit Headhuntern

1. Wir wollen nur die allerbeste Führungskraft haben

„Die“ Führungskraft oder „der“ beste Manager ist zu jeder Zeit eine komplette Illusion. Zum einen gibt es dafür gar keine Kriterien und zum anderen geht es immer nur um die gerade auf dem Markt verfügbaren Manager. Zudem will auch gar nicht jeder Manager in jedes Unternehmen gehen. Viele Unternehmen überschätzen total ihre Attraktivität. Unter normalen Verhältnissen ist der scheinbar Beste das Resultat verschiedener auseinander strebender Bedingungen - also ein Kompromiss. Es kann also immer nur um den auf dem Markt geeignetsten Manager gehen.

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2. Fehlendes Vertrauen in den Headhunter

Sehr schnell stellt der Headhunter dem Unternehmen einige exzellente Manager vor. Aber das lehnt jeden ab. Darauf können nur noch schwächere Manager folgen. Diese fallen sowieso durch. Zuletzt hat der Klient kaum noch Auswahlmöglichkeiten und entscheidet sich doch für einen Kandidaten der ersten Gruppe. Es ist jedoch fraglich, ob dieser nach einem solchen Hick-Hack auch noch bereit ist, in dieses Unternehmen zu wechseln. Hätte das Unternehmen der Marktkenntnis des Headhunters vertraut, hätte es schneller einen guten Manager gehabt.

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3. Die Kandidaten werden nicht effektiv behandelt

Der Managermarkt ist eng. Das Unternehmen muss für sich werben. In vielen Unternehmen geht jedoch das Tagesgeschäft vor. Deshalb kommt es oft vor, dass Unterlagen von Kandidaten wochenlang unbearbeitet bleiben. Allmählich verlieren gute Kandidaten Vertrauen in das Unternehmen und sagen ab. Obwohl jedes Unternehmen der Aussage zustimmen würde, dass Personalentscheidungen die wichtigsten sind, verhalten sich viele in der Praxis nicht dementsprechend.

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4. Unternehmen nutzen das Hintergrundwissen des Headhunters nicht genug

Ein langjährig aktiver Headhunter weiß, in welchem Unternehmen sich welcher Managertyp mit welchem Gehalt befindet. Dieses Wissen will er bezahlt haben. So manches Unternehmen will überall Kosten sparen, und meint deshalb, den Markt selbst gut zu kennen. Fast immer erweist sich dies als verhängnisvoll.

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5. Unternehmen verkennen die Marktverhältnisse

Häufig erwarten Unternehmen, dass ein exzellenter Kandidat seinen neuen Job für ein Durchschnittsgehalt akzeptiert. Sie diskutieren dann über wenige tausend Euro, obgleich ihnen die Einstellung dieses Kandidaten ein Vielfaches an Ergebnisverbesserung bringen würde. Letztlich scheitert dann die Einstellung dieses Kandidaten, und der Headhunter kann dann nur noch einen weniger geeigneten Manager vorschlagen.

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6. Die Angst vor starken Persönlichkeiten

Der Klient wünscht "eine starke Persönlichkeit", aber er lehnt jeden guten Manager ab, der ihm vom Headhunter vorgestellt wird. Zuletzt bleibt dem Headhunter nichts weiter übrig, als einen eher schwachen Manager vorzustellen. Genau diese nimmt der Klient dann aber an. Tatsächlich wollte er niemals einen starken Manager, da er selber keine starke Managementpersönlichkeit ist.

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7. Unzureichende Abstimmung im Unternehmen

In der Regel ist die Verantwortung für die Suche nach einem neuen Manager zweigeteilt. Die Personalabteilung ist für die Suche zuständig und das Linienmanagement für die Aufstellung der Kriterien dafür. Es liegt auf der Hand, dass damit Abstimmungsprobleme vorprogrammiert sind. Oft bleiben diese aus Machtgründen ungeklärt. Am Ende sind alle Beteiligten im Unternehmen mit dem Headhunter unzufrieden. Ein guter Kandidat spürt dies und sagt ab.

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Aber Kelly ist nicht nur wegen seiner rigiden Sparpolitik gefürchtet. Er soll durch ständige Interventionen auch den Entscheidungsspielraum der Landesgeschäftsführer, unter ihnen Deutschland-Chefin Christine Stimpel, auf ein Minimum begrenzt haben. Vollends vergrätzte er viele seiner Leute, indem er die globale Organisation mehrfach ummodelte.

Die Zentrale in den USA mag sich dazu nicht äußern. Eine von der WirtschaftsWoche erbetene Stellungnahme zu den Vorwürfen, wurde mit Verweis auf wettbewerbliche Gründe abgelehnt. „Unsere Firma ist seit vielen Jahren in Deutschland mit einer starken Präsenz vertreten“, heißt es lediglich. „Wir haben vor Ort ein anerkanntes Beraterteam mit starken Klientenbeziehungen, und wir werden diese Präsenz weiterhin ausbauen.“

Geschäfte nur mit Global Playern

Sechs Jahre ist es her, seit Kelly von seinem Vorgänger Tom Frier als Chef installiert wurde. Auch heutige Kritiker räumen ein, dass der ebenso alerte wie ehrgeizige Berater sich Verdienste um die Firma erworben hat. Kelly ist seit 1997 im Haus, zwischen 2001 und 2004 schob er erfolgreich das Geschäft im asiatischen und pazifischen Raum an. Als Chef des Tokioter Büros etwa soll er Margen von 35 Prozent eingefahren haben.

Als Kelly 2004 Europa-Chef wurde, stürzte er sich sofort auf die vergleichsweise hohen Kosten. Die entstehen zum Beispiel, weil die Headhunter bei einem neuen mittelständischen Kunden auf der Schwäbischen Alb häufiger persönlich vorsprechen müssen, um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. „Im Search-Business zählen vor allem persönliche Kontakte eines Beraters“, sagt ein Branchenkenner. Doch die dezentrale Struktur der deutschen Wirtschaft, die viele Dienstreisen erfordert, war für Kelly und die Zentrale in Chicago schwer nachvollziehbar. „Alles musste in das Schema aus den USA passen“, klagt ein Ex-Berater. „Wenn ein Neukunde kein Global Player war, konnte man das Geschäft vergessen.“