Lufthansa: Der Billigflug wird zur Chefsache

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Lufthansa: Der Billigflug wird zur Chefsache

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Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender der Lufthansa

von Rüdiger Kiani-Kreß

Lufthansa-Chef Carsten Spohr ist bei seinem neuen Umbauprogramm radikaler als gedacht: Er will mehr Einheitlichkeit beim Service, weniger Selbständigkeit der Töchter. Doch viele Spannungen bleiben, besonders beim Zusammenspiel Billigflug und Langstrecke.

Diesen Mittwoch hat Carsten Spohr sicher mehr herbeigesehnt, als jeden anderen Tag seit ihn der Lufthansa-Aufsichtsrat im Frühjahr 2014 zum Konzernchef berief. Denn nachdem den 48-jährigen Manager Streiks, der Germanwings-Absturz und der Streit mit Unternehmenskunden zum Getriebenen machten, kann er sich mit seinem jetzt vorgestellten Umbauprogramm endlich als Stratege zeigen.

Der Stolz war Spohr anzumerken, als er am Nachmittag seinen Plan vorstellte. Das seien die Änderungen, „die wir vom Aufsichtsrat haben beschließen lassen“, verkleinerte der umtriebige Manager bei der Präsentation unbewusst die Mitwirkung seines Leitungsgremiums.

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Zwar sind die Veränderung bestenfalls nach den Maßstäben der Lufthansa radikal, und gemessen an den Veränderungen anderer Branchen eher verhalten: Drei der vier Mitglieder des Konzernvorstand neben Spohr bekommen zum Jahreswechsel neue Zuständigkeiten und nur Finanzchefin Simone Menne verliert mit der Zuständigkeit für den größten Renditebringer des Konzerns - Wartung oder Bordverpflegung - einen entscheidenden Bereich. Doch der Plan enthält genügend Überraschungen, um die Linie kräftig durchzuschütteln.

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Spohr ist mit seiner Eskalation im Tarifstreit noch nicht am Ende: Er könnte mehr Flüge zur tariffreien Eurowings verlagern. Der Umbau der österreichischen Tochter Austrian Airlines bietet ein abschreckendes Beispiel.

Carsten Spohr Quelle: dpa

Spohr will die bislang recht behäbige Airline durch den Abbau von rund 150 der 1000 Führungskräfte und neue Abläufe im Alltag schneller zu machen. Am Ende soll die Zentrale in allen Konzernteilen mehr Einheitlichkeit in der Verwaltung und beim Service durchsetzen, ohne durch mehr Bürokratie die nötigen Veränderungen zu bremsen.

"Wir müssen uns modernisieren“

Den Machtverlust versüßt Spohr den Konzerntöchtern, indem jeder Standort eine neue Zentralfunktion bekommt. Swiss in Zürich leitet konzernweit das Ertragsmanagement, Austrian aus Wien sorgt für einheitliche Standards beim Service, Frankfurt lenkt den Ticketverkauf und München das Marketing. Für eine halbe Milliarde Euro mehr jährlichen Gewinn soll das neue Konzept bis spätestens 2019 sorgen.

Die Nebeneinkünfte der Airlines abseits des Ticketverkaufs

  • Platz 10

    Alaska Air Group
    Jahresergebnis 2014: 921 Millionen US-Dollar
    Vorjahr: -

    Quelle: „Yearbook of Ancillary Revenue 2015” der IdeaWorksCompany

  • Platz 9

    Qantas Airways
    Jahresergebnis 2014: 1,4 Milliarden US-Dollar
    Vorjahr: Platz 09, 1,3 Milliarden US-Dollar

  • Platz 8

    easyJet
    Jahresergebnis 2014: 1,5 Milliarden US-Dollar
    Vorjahr: Platz 07, 1,4 Milliarden US-Dollar

  • Platz 7

    Lufthansa
    Jahresergebnis 2014: 1,6 Milliarden US-Dollar
    Vorjahr: Platz 08, 1,3 Milliarden US-Dollar

  • Platz 6

    Southwest
    Jahresergebnis 2014: 1,9 Milliarden US-Dollar
    Vorjahr: Platz 06, 1,6 Milliarden US-Dollar

  • Platz 5

    Ryanair
    Jahresergebnis 2014: 1,9 Milliarden US-Dollar
    Vorjahr: Platz 05, 1,7 Milliarden US-Dollar

  • Platz 4

    Air France/KLM
    Jahresergebnis 2014: 2 Milliarden US-Dollar
    Vorjahr: Platz 04: 1,7 Milliarden US-Dollar

  • Platz 3

    Delta
    Jahresergebnis 2014: 3,2 Milliarden US-Dollar
    Vorjahr: Platz 02, 2,5 Milliarden US-Dollar

  • Platz 2

    AirwaysAmerican/US Airways
    Jahresergebnis 2014 (Vorjahr): 4,7 Milliarden US-Dollar
    Vorjahr: Platz 03, 2 Milliarden US-Dollar (American)/ Platz 10, 1,1 Milliarden US-Dollar (US Airways)

  • Platz 1

    United
    Jahresergebnis 2014: 5,9 Milliarden US-Dollar
    Vorjahr: Platz 01, 5,7 Milliarden US-Dollar

Der Wandel ist überfällig. Zwar laufen die Geschäfte trotz wachsender Konkurrenz durch Billigflieger und der Linien vom Golf derzeit bombig. Weil die Lufthansa für ihre Flieger mehr Tickets denn je verkauft, kann sie die gut 150 Millionen Euro Kosten aus den Streiks in diesem Jahr mehr als wettmachen und bis zu 1,8 Milliarden Euro operativ verdienen.

„Doch wir müssen uns modernisieren“ beschwört Spohr. Denn wenn die Konjunktur lahmt, sinken die Erträge. Darum zielt Spohr auf neue Strukturen. Konzernzentrale hin oder her: Allzu oft agieren die Töchter immer noch nebeneinander nach eigenen Regeln. So deutete Spohr an, dass selbst dort, wo die Lufthansa gemeinsame Verwaltungsleistungen etwa in Polen beim gleichen Dienstleister machen lasse, jede Tochter eigenen Vorgaben mache.

Dazu überrascht jede der Flugtöchter selbst Stammkunden immer wieder mit eigenen Regeln beim Umbuchen von Tickets oder dem Zukauf von Extras wie aufgegebene Koffer und Plätze mit mehr Beinfreiheit.

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