Lufthansa: Druck statt Visionen bei Lufthansa

Lufthansa: Druck statt Visionen bei Lufthansa

von Rüdiger Kiani-Kreß

Der Chef des Lufthansa-Fluggeschäfts erhöht bei seinem mit Spannung erwarteten ersten großen Auftritt leider wieder nur den Druck auf die Pilotengewerkschaft, statt eine klare Richtung vorzugeben.

Als die Lufthansa für Donnerstagnachmittag zur großen Mitarbeiterversammlung geladen hatte, waren die Erwartungen groß. Laut Presseberichten erwarteten Insider endlich klare Vorgaben, wie die Lufthansa ihre Zukunft gestalten wird und vor allem, wie genau sie dabei mit ihrer neuen Billigtochter Eurowings auf Lang- und Kurzstrecke vorgehen will.

Diese Vision muss leider offenbar warten. Darauf deuten die ersten Reaktionen aus der für Unternehmensfremde verschlossenen Veranstaltung in der Nähe des Frankfurter Flughafens. Danach deutet alles darauf hin, dass Karl Garnadt, Leiter des intern Passage genannten Passagierfluggeschäfts, unter der Marke Lufthansa statt eines klaren Zukunftsplans vor allem auf Bekanntes setzte: Er bot ein Bündnis für Wachstum und Beschäftigung an.

Reform des Kerngeschäfts Bei der Lufthansa sind Änderungen überfällig

Drei Jahre nach dem Start des Sparprogramms Score wird der Umbau des Lufthansa-Fluggeschäfts konkret. Eine Kampfansage an die Piloten macht klar, die Konzernspitze meint es mit ihrem Willen zum Wandel ernst.

Lufthansa muss aufpoliert werden Quelle: dpa Picture-Alliance

Das besteht ganz klassisch aus Zuckerbrot und Peitsche, wie fast jede Äußerung der Lufthansa-Führung, seitdem Ex-Konzernchef Christoph Franz vor anderthalb Jahren überraschend verkündete, künftig lieber beim Schweizer Pharma-Konzern zu arbeiten.

Zuerst versprach Garnadt, in den nächsten fünf Jahren 27 zusätzliche Flugzeuge einzusetzen. Nach dem Szenario könne die Flotte an den Drehkreuzen Frankfurt und München bis zum Jahr 2020 von jetzt 313 auf 340 Flugzeuge wachsen. So könnten auch 1300 zusätzliche Flugbegleiter und 500 neue Piloten eingestellt werden.

Dann ergänzte Garnadt trocken: „Voraussetzung für diesen Kurs ist allerdings die konstruktive Mitwirkung aller Beschäftigungsgruppen und ihrer Vertreter beim Etablieren wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen in der Lufthansa Passage.“ Und damit es auch die Pilotenelite der Vereinigung verstand, kam dann noch der Wink mit dem Zaunpfahl. Alle anderen Beschäftigten an Bord hätten bereits im Hinblick auf „wettbewerbsfähige Kostenstrukturen“ eingelenkt.

Das soll sich bei der Lufthansa verändern

  • Umbau gegen Angriff auf zwei Fronten

    Mit einem ganzen Bündel an Vorhaben will sich die Lufthansa zukunftsfähig machen und sich vor allem gegen die Konkurrenz der europäischen Billigflieger und der mit Staatsgeld gepolsterten Golf-Airlines stemmen. Nach noch nicht einmal drei Monaten im Amt stellte der neue Konzernchef Carsten Spohr am 10. Juli seine Pläne vor. Er setzt demnach auf mehr Billig-Angebote, mehr Luxus und eine effizientere Organisation. Die Pläne im Einzelnen.

  • Mehr Billigflieger (1)

    Die Lufthansa-Tochter Germanwings hat das Konzept mit den günstigen Flügen vorgegeben, nun sollen weitere folgen: Der Konzern plant eine ganze „Wings-Familie“ mit Billig-Marken zu initiieren, wie Vorstandschef Carsten Spohr beschrieb. Für den Europa-Verkehr soll die Tochter-Gesellschaft Eurowings ab kommenden Frühjahr als zweiter konzerneigener Low-Cost-Anbieter neben Germanwings in Aktion treten. Germanwings bietet schon heute außerhalb der Drehkreuze Frankfurt am Main und München günstige europäische Direktflüge an. Die dafür genutzte Flotte soll bis Frühjahr 2015 auf 60 Flugzeuge angewachsen sein. Eurowings soll dann seine Strecken mit bis zu 27 Flugzeugen bedienen.

  • Mehr Billigflieger (2)

    Erstmals will der Konzern außerdem auch auf der Langstrecke mit einer Billig-Marke Passagiere locken. Unklar ist Konzernangaben zufolge noch, ob die Lufthansa diese Plattform alleine oder mit einem Partner-Unternehmen aufbaut. Ab Ende 2015 könnten dann schrittweise bis zu sieben Flugzeuge zu Einsatz kommen. Sie sollen Passagiere zu günstigen Preisen in Städte fliegen, die für die Lufthansa-Marke weniger interessant sind, sowie zu beliebten Touristenorte in Übersee, sogenannten „Warmwasserzielen“, wie Spohr sich ausdrückte.

  • Mehr Luxus

    Der Lufthansa-Marke verordnete die Konzernführung ein größeres Maß an Luxus. Lufthansa wolle die erste Fünf-Sterne-Airline der westlichen Hemisphäre werden, versprach Spohr. Vorgesehen seien dazu unter anderem ein besseres Catering in der Business-Klasse, ein verbesserter Premium-Check-In an den großen Flughäfen in Frankfurt am Main und München und ein persönlicher Service an Bord. Insgesamt plane der Konzern eine groß angelegte Qualitätsoffensive.

  • Mehr Innovationen

    In technischen Angelegenheiten und im Bereich der Digitalisierung will die Lufthansa ganz vorne dabei sein. Deshalb kündigte Spohr an, sich auf Vorstandsebene persönlich um das Thema Innovationen zu kümmern. Bis 2020 sollen insgesamt 500 Millionen Euro in die Zukunftsarbeit fließen. In Berlin will der Konzern außerdem eine „Innovation Hub“-GmbH gründen, „um näher an die Welt der Start-ups und an die digitale Technologieszene heranzurücken“, wie Spohr erklärte. Daneben solle es seinen „Innovationsfonds“ geben, um gute Ideen schneller voranzubringen.

  • Mehr Effizienz

    Was 2012 im Umbauprogramm „Score“ begonnen wurde, soll künftig Alltagsgeschäft bei der Lufthansa werden: Die Idee, kontinuierlich die Profitabilität des Unternehmens zu verbessern, solle über das Ende von „Score“ hinaus „in einen Dauerprozess überführt“ werden, sagte der Lufthansa-Chef. Effizienter soll das Unternehmen den Plänen zufolge auch bei der Entscheidungsfindung werden. „Ich möchte mindestens eine Hierarchieebene herausnehmen“, kündigte Spohr Veränderungen im internen Konzernaufbau an. Ziel sei eine dynamischere und schlankere Organisation der Kranich-Airline.

Der Hintergrund: Die Lufthansa befindet sich in einem ungelösten Tarifkonflikt mit ihren Piloten, die auch gegen den geplanten Ausbau der Billigsparte Eurowings sind.

Garnadts Appell ist nun nicht gerade visionär. Es ist leider die alte Leier, die bereits seit zweieinhalb Jahren die Pilotengewerkschaft nicht überzeugt hat. Und es gibt wenig Anzeichen, dass sich mit der Ansprache heute etwas ändert.

Skeptiker hat das natürlich nicht überrascht. „Karl war in seiner langen Karriere vom Netzsteuerer bis zur Fracht bei Lufthansa ja vieles und immer einer des Besten, aber eben noch nie Visionär“, lästert deshalb auch ein hochrangiger Lufthanseat.

Doch das greift zu kurz. Denn Garnadt versteht das Fluggeschäft in allen Schattierungen und wahrscheinlich auch genug von der Psyche seiner wichtigsten Beschäftigtengruppe am Steuerknüppel. Doch am Ende agiert Garnadt in dem Rahmen seines Vorgängers und heutigen Konzernchefs Carsten Spohr. Dazu haftet dem 58-Jährigen auch das Image an, bis zur mehr oder weniger offiziellen Altersgrenze von 60 Jahren die Passage für einen Nachfolger auf Vordermann zu bringen, weil Spohr wegen des vorzeitigen Abschieds von Franz die Konzernleitung übernehmen musste.

Darum bleibt die Frage, warum es die Konzernleitung nicht mal auf anderen Wegen versucht, die Flugzeugführer zu überzeugen. Denn auch wenn die wegen der goldenen Balken am Ärmel gerne als Streifenhörnchen verulkten Damen und Herren im Cockpit nach außen gern wirtschaftliche Überlegungen für so zweitrangig hinter der fliegerischen Sicherheit halten, dass sie nur auf Nachfrage wenig daran denken.

Tatsächlich wissen die Piloten sehr genau, dass die Lufthansa zu teuer fliegt, um mit den Billigfliegern oder den Airlines vom Golf mitzuhalten. Nicht zuletzt deshalb hat die Pilotengewerkschaft auch die im Lufthansa-Maßstab vergleichsweise karg entlohnten Verträge der Eurowings akzeptiert.

Die Sparprogramme der Lufthansa

  • Programm 1993 (1993)

    Nach dem Golfkrieg Anfang der neunziger Jahre brach der Luftverkehr ein und die Lufthansa rutschte wegen zu hoher Kosten und Überkapazitäten an den Rand der Pleite. So startete der 1991 zum Vorstandschef gewählte Jürgen Webers sein erstes Sparprogramm, bei dem er mit Zustimmung der Gewerkschaften 8000 Stellen abbaute. Das Programm war ein Erfolg, nicht zuletzt, weil es die Lufthansa zur Schicksalsgemeinschaft machte und die Arbeit im Sparteam die späteren Konzernchefs Wolfgang Mayrhuber und Christoph Franz zu engen Vertrauten machte.

  • Programm 15 (1996)

    Trotz der Erfolge der Sanierung knickte der Lufthansa-Gewinn 1996 wieder ein. Die nach wie vor zu hohen Kosten sollte das Programm 15 drücken, von 17 Pfennigen um einen Passagier einen Kilometer weit zu transportieren auf höchstens 15, was einer Einsparung von einer Milliarde Mark oder fünf Prozent des Umsatzes entsprach. Das Programm erreichte das Sparziel eine Milliarde, doch am Ende scheiterte es, weil andere Kosten die Lufthansa wieder zu einem der teuersten Anbieter der Branche machte.

  • Operational Excellence (1999)

    Trotz boomender Wirtschaft sanken Ende der neunziger Jahre die Lufthansa-Gewinne, nicht zuletzt wegen der wachsenden Konkurrenz durch Billigflieger. Darum sollte Operational Excellence nicht nur die Kosten senken, sondern auch die Qualität und besonders die Pünktlichkeit steigern, damit die Lufthansa ihre höheren Preise rechtfertigen konnte. In Sachen Pünktlichkeit half das Programm. Doch zum Qualitätsführer machte es Lufthansa nicht, nicht zuletzt, weil der Bordservice trotz hoher Investitionen unter dem Branchenstandard blieb.

  • D-Check / D-Check akut (2001)

    Noch vor dem Ende des New Economy-Booms sackte 2000 der Lufthansa-Gewinn. Weil bisherige Sparprogramme kaum langfristig wirkten, wollte Konzernchef-Jürgen Weber mit D-Check – benannt nach der Generalüberholung eines Flugzeugs – die Arbeitsweise des Unternehmen verändern und die Kosten nachhaltig um eine Milliarde Euro senken. Nach den Terroranschlägen des 11. September 2001 kam D-Check akut und wurde dank Streckenstreichungen und Lohnzugeständnissen von gut 200 Millionen Euro mit fast 1,5 Milliarden Euro Ersparnis das einzige erfolgreiche Sparprogramm des Jahrzehnts.

  • Aktionsplan (2004)

    Kaum im Amt musste der neue Konzernchef Wolfgang Mayrhuber nach Krisen wie dem Nachfrageeinbruch durch die Lungenseuche Sars in China für das Jahr 2003 einen erneuten Gewinneinbruch verkünden und wollte mit dem Aktionsplan die Kosten um 1,2 Milliarden Euro senken. Parallel dazu versuchte die Lufthansa ihren Europaverkehr im Rahmen von „Zukunft Kont“ neu und effizienter zu organisieren. Am Ende fehlte dem Programm die klare Linie und weil Flughäfen und anderen Lieferanten kaum Sparbeiträge lieferten, blieb es unter den Erwartungen.

  • Upgrade (2007)

    Nach dem wenig erfolgreichen Aktionsplan rückte die Lufthansa in der nächsten Effizienzrunde wieder die Qualitätsverbesserung nach vorne. Doch das komplette „Upgrade to Industrie Leadership“ genannte Programm verpuffte, nicht zuletzt, weil in der 2008 beginnenden Finanzkrise den Kunden und besonders Geschäftsreisenden Qualität weniger wichtig war als ein guter Preis. Darunter litt besonders die Lufthansa, deren Service besonders im Vergleich zu Wettbewerbern wie Emirates eher dürftig ausfällt.

  • Climb 2011 (2009)

    Nach dem Misserfolg des Qualitätsprogramm Upgrade startete Christoph Franz seine Zeit als Chef das Fluggeschäfts mit einem klassischen Sparprogramm. Auch weil es erstmals Entlassungen androhte und einen – Hochverrats verdächtigen - Umbau der Europaflüge in Richtung der Billigflieger vorschlug, musste Franz zurück rudern. Doch weil der Spardruck bleib und der Versuch den Einkauf im Konzern zu zentralisieren, grandios scheiterte,  bleib am Ende eine magere Ersparnis von gut 600 Millionen - und an der unzeitgemäß aufwändigen Arbeitsweise änderte sich nichts.

  • Score (2012)

    Kaum Konzernchef, kündigte Christoph Franz den in drei wirkungslosen Sparrunden vermiedenen Komplettumbau an: mit zuvor unvorstellbaren Dingen wie Entlassungen, Entmachtung der Konzerntöchter zu Gunsten der Zentrale und dem Übergang der tiefroten Europafliegerei zur Billigtochter Germanwings. Die Aussichten sind gut, weil Franz Erfolge vorsichtig feiert, die Führung durch konzernfremde Manager ergänzte, der ganze Vorstand in Workshops für das Programm wirbt - und Franz beim Umbau der Tochter Austrian zeigte, dass er noch radikalere Dinge wie ein Ausflaggen nicht fürchtet.

Doch am Ende verstehen Flugzeugführer leider ein paar andere Dinge nicht. Sie sehen nicht ganz ein, warum sie ihren Lebensstandard einschränken sollen, nur damit etwa Aktionäre und andere Investoren oder gar das Management mehr Geld bekommen sollten. Dazu vermissen sie den Mehrwert der von Spohr aufgelegten immer neuen Billigsysteme, mit denen sich die Lufthansa den Verkehr mit Flügen abseits ihrer Drehkreuze in Frankfurt und München sichern will. Denn Erzrivale British Airways hat das Feld praktisch geräumt und verdient besser denn je.  Das gilt besonders für die Idee einer Billiglangstrecke, mit denen Lufthansa künftig der ehemaligen Tochter Condor im ohnehin überbesetzten Urlauberverkehr die Kunden abjagen will.

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Und so merkwürdig der erste Einwand wirken mag, beim zweiten sind die Piloten in guter Gesellschaft. Denn selbst Fans der bislang einzigen Billigplattform Germanwings können auch nach mehreren Gesprächen mit ihrem Konzernchef Spohr den Schritt in die Billig-Langstrecke nur stockend bis gar nicht plausibel machen. Denn auch wenn die Lufthansa damit in wachsende Märkte vordringt. Am Ende sind im Billigverkehr nicht nur die Kosten, sondern auch die Einnahmen geringer als im heutigen Kerngeschäft.

So bleibt vor allem die Hoffnung, dass Lufthansa-Chef Spohr und sein Team bald ein wenig mehr Kreativität zeigen. Rund ein Jahr nach der Berufung – und einer sicher noch längeren geistigen Vorbereitung – wird es allmählich Zeit für eine klarere Vision als „besserer Service zu niedrigeren Preisen“.

Mit Material der dpa.

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