Die Mitarbeiter einfach mal machen lassen – auf diese Idee verfallen auch andere Unternehmen, vom Sensorenhersteller bis zum IT-Konzern. Die Folgen sind greifbar: Die zufriedeneren Mitarbeiter sind kreativer. Mehr Freiheiten fördern zudem das Image des Arbeitgebers, wenn sich in Zeiten des demografischen Wandels der Wettbewerb um Fachkräfte verschärft.
„Das Interesse der Unternehmen, den Mitarbeitern mehr Freiräume zu geben, wächst“, sagt Erik Bethkenhagen, Geschäftsführer bei Kienbaum in Gummersbach bei Köln, der vor allem die Personalabteilungen von Unternehmen berät. Ein Grund sind die steigenden Ansprüche der Mitarbeiter an ihre Tätigkeit. Soziologen haben Absolventen, die derzeit von den Hochschulen in die Unternehmen strömen, „Generation Y“ (abgeleitet vom englischen „why“) getauft. Die Mitarbeiter von morgen stellen häufiger als früher die Sinnfrage und wollen sich stärker im Beruf verwirklichen, gleichzeitig aber auch genügend Zeit für Freizeit und Familie haben. „Denen müssen die Unternehmen etwas bieten“, sagt Berater Bethkenhagen.
Dabei sind mehr Freiheit, Freizeit und Flexibilität für die Unternehmen kein Selbstzweck. Den meisten, die derzeit bei ihm anfragen würden, gehe es „nicht um Philanthropie oder um demokratischere Strukturen im Betrieb“. Im Vordergrund stehe schlicht, „die Potenziale der Mitarbeiter zu heben“. Die Formel vieler Unternehmer ist deshalb sehr einfach. „Zufriedenere Teams sind erfolgreichere Teams“, sagt Ana-Cristina Grohnert, Personalchefin bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY, früher Ernst & Young. „Das lässt sich klar belegen.“
Die Palette der Freiheiten, die die Unternehmen in dieser Absicht ihren Mitarbeitern gewähren, ist vielfältig. Ideen dazu gibt es in Firmen aller Klassen, in der 23-Mitarbeiter-Agentur CPP aus Offenbach ebenso wie im Weltkonzern Adidas.
Was Manager tun können, um Begeisterung zu entfachen
Viele Unternehmen lassen sich bei der Personalauswahl noch zu häufig allein von der Fachexpertise, dem Leistungswillen und der Eloquenz der Kandidaten leiten. Wenn jemand mit Leidenschaft seinem Beruf nachgeht oder gar ein besonders kreativer Querdenker ist, wird ihm das eher negativ ausgelegt. Mehr Mut zu weniger Uniformität und Stromlinienförmigkeit kann sich vor allem in Forschung und Entwicklung, in Marketing und Vertrieb bezahlt machen. Das Management gerade deutscher Unternehmen ist jedoch häufig zu eindimensional auf Effizienz getrimmt. Beim Optimieren von Prozessen ist das goldrichtig, bei kreativen Prozessen nur bedingt“, warnt Jens-Uwe Meyer, Autor des Buches „Das Edison-Prinzip“.
Wer Mitarbeiter für die Sache begeistern und damit ihre Motivation erhöhen möchte, muss auch ein guter Kommunikator sein, mit guten Argumenten, aber auch der nötigen Empathie für die menschlichen Belange. Gut kommunizieren zu können, ist auch in der notwendigen Darstellung nach außen enorm wichtig. Dies erst zu lernen, wenn man bereits auf der Zielgeraden für eine Top Position ist, ist eindeutig zu spät. Übrigens gehört dazu auch ein verhandlungssicheres Englisch.
Wer Ideenfindung zur Chefsache erklärt, zeigt seinen Mitarbeitern vielleicht, wer in der Hierarchie ganz oben steht. Er läuft aber auch Gefahr, wichtige Details oder Erkenntnisse zu übersehen und damit Fehlentscheidungen zu treffen. Weil Technologiesprünge, Veränderungen von Geschäftsmodellen und Kundenbedürfnisse sich immer schneller drehen, kann ein einzelner – egal wie gut er ist - niemals alle für Geschäftsentscheidungen relevanten Informationen überblicken. Wer hingegen in den offenen Ideenaustausch mit seinen Mitarbeitern investiert, braucht zwar mehr Zeit, erntet dafür aber am Ende auch die kreativeren Ideen und durchdachteren Konzepte. Gleichzeitig schafft die direkte Einbindung eine höhere Identifikation mit dem Ergebnis, das Mitarbeiter dann viel motivierter umsetzen, denn es ist ja auch ihr Konzept.
Am kreativsten sind Mitarbeiter in Teams mit flachen Hierarchien. Um die Expertise aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, Fachgebieten und Ländern an einen Tisch zu bringen, hat z.B. der Essener Konzern Evonik sogenannte Forscher-WGs eingerichtet, in denen Experten aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Ländern über drei Jahre lang gemeinsam Innovationen ausbrüten. Der IT-Dienstleister IBM veranstaltet sogenannte „Innovation Jams“, bei denen sich über Hunderttausend IBM-Mitarbeiter, deren Familien, Wissenschaftler und Kunden aus der ganzen Welt drei Tage lang via Computerbildschirm über neue Ideen, Innovationen und die Lösung kniffliger Probleme austauschen.
Führungskräfte umgeben sich häufig am liebsten mit Personen, die ähnliche Stärken aufweisen wie sie selbst. Wer gerne kommuniziert, arbeitet gerne mit kommunikativen Menschen. Wer detailverliebt ist, schätzt Mitarbeiter mit ähnlichen Präferenzen. Wer seine Stärken und Schwächen kennt und sich vornimmt, das volle Potenzial seines Teams zu heben, kann sich als Führungskraft darauf konzentrieren, die verschiedenen Talente so einzusetzen, dass sie sich ergänzen – zum Erfolg aller. Teams sind dann besonders stark, wenn jeder eine eigene Rolle seinen Fähigkeiten entsprechend übernehmen kann. Der Job des Teamleiters ist es, jedem die passende Rolle zuzuteilen.
Während andere arbeiten, dürfen die Beschäftigten am Konzernsitz im fränkischen Herzogenaurach Sport treiben, sooft und so lange sie wollen – sofern sie die Zeit morgens oder abends dranhängen. Die 3400 Mitarbeiter in der Zentrale können aus mehr als 200 kostenpflichtigen Kursen wählen – von Yoga und Pilates bis hin zu Fußball, Basketball, Boxen oder Squash. Wer will, kann seine Laufrunden im eigenen Adi-Dassler-Stadion mit dem WM-tauglichen Rasen drehen. Im nächsten Frühjahr eröffnet auf dem Firmengelände ein 1100 Quadratmeter großes Fitness-Center. Bald soll auch der 15 Meter hohe künstliche Kletterfelsen stehen.
Der Leistungsdruck ist immens bei Adidas, der Konkurrenzkampf in der Sportartikelindustrie hart. Mit einem Jahresumsatz von knapp 15 Milliarden Euro rangieren die Franken mit großem Abstand auf Platz zwei hinter dem US-Giganten Nike. Um nicht zurückzufallen, zählt jede Minute. Die Idee, Mitarbeitern trotzdem freizugeben für Sport während der Arbeitszeit, stammt vom kalifornischen Outdoor-Ausrüster Patagonia. Dessen Gründer Yvon Chouinard lässt seine Leute während der Arbeit im Pazifik surfen. Dem Erfolg tut das keinen Abbruch: Der Patagonia-Umsatz, der für 2013 bei etwa 600 Millionen Dollar liegt, wächst seit Jahren zweistellig.
Auch Adidas profitiert, wenn die Gehirnzellen der Mitarbeiter etwa beim Laufen stimuliert werden. Produktmanager Andrew Barr zum Beispiel schnürt gemeinsam mit Kollegen mittags häufiger mal die Laufschuhe. „Klar sprechen wir dabei auch immer wieder über neue Produktideen“, sagt der gebürtige Schotte.
