Dagegen demonstriert Swarovski, wie die Familie sich mit operativ arbeitenden Clanmitgliedern aufreiben kann. Erstmals in der Firmengeschichte zog ein Familienmitglied gegen Swarovski vor Gericht. Paul Swarovski war 2013 vom Beirat als Chef des ein Jahr jungen Tochterunternehmens Swarovski Energy entlassen worden, der Titel des persönlich haftenden Gesellschafters wurde ihm aberkannt.
Ihm wurde vorgeworfen, statt eines geplanten Innovationszentrums ein Unternehmen für neue Geschäftsideen aufgebaut zu haben. „Das ist etwas anderes und bringt ein viel höheres Risiko mit sich. Die Einstellung der Familie dazu war eher konservativ und passte nicht“, sagt Markus Langes-Swarovski. Und das, obwohl Paul Swarovski erfolgreich etwa einen Deal mit Mercedes festzurrte, um die Scheinwerfer des neuen S-Klasse-Coupés mit Swarovski-Kristallen zu verzieren. Eigentlich ein Imagegewinn erster Güte.
Um einen Gerichtsprozess abzuwenden, verhandelt der Konzern über einen Vergleich. Zugleich setzte er aber Manager aus Paul Swarovskis Dunstkreis so unsanft vor die Tür, dass mehrere von ihnen nun ebenfalls gegen das Unternehmen klagen.
Buchbauer immerhin hat einen Teilrückzug aus der operativen Führung vollbracht. Er bleibt zwar CEO der Konsumgütersparte, übergab aber 2013 die Verantwortung für das dortige Kerngeschäft an Roland Möcke. Das zuvor von Buchbauer geführte Schmuck- und Accessoires-Geschäft kämpft mit vielen Problemen.
Im Oktober 2013 deklinierte Möcke die Defizite der Sparte per Brief an die Mitarbeiter durch. Sparen allein reichte da nicht. Oft konnte Swarovski die Nachfrage nicht bedienen, weil die Marktforschung unpräzise war. Andere Produkte wurden zu Ladenhütern. Die Kunden müssten Swarovski wieder als Trendsetter erleben, befand Möcke. Er will den Umsatz im Kerngeschäft dieses Jahr um vier Prozent steigern. Es muss klappen: Die Sparte trug einst die Hälfte der Erlöse, in diesem Jahr werden es zwei Drittel sein.
Zum Verwechseln ähnlich
Denn beim von Markus Langes-Swarovski geführten Geschäft mit Einzelkristallen für Fremdfirmen sackte der Umsatz seit 2007 um 40 Prozent ab. Das Geschäft leidet unter harter Konkurrenz. Swarovski hätte längst das Volumensegment verlassen müssen, urteilen Branchenexperten. Ex-Manager Rehm sagt, Swarovski hätte „in margenstarken Nischen bleiben oder die Produktion konsequent in günstigere Standorte verlagern sollen“.
Sammler von Swarovski-Figuren besitzen oft Hunderte der kristallenen Wesen. Schwäne, Delfine, Bärchen – fast alles schleift Swarovski zu Glitzerglas.
Doch selbst der Erlös dieses alten Geschäfts rutscht weg. Als Wertanlage wollen die Glastierchen nicht mehr taugen. Noch schlimmer: Rivalen fertigen zum Verwechseln ähnliche Kristalle. Im Konsumgütergeschäft sollen deshalb neue Labels wie Lola & Grace für jüngere Kunden oder die gerade gestarteten Cadenza-Designer-Schmuckshops neue Käufer anlocken.
An die schon eingestielte Expansion aber traut sich das Management erst, wenn die neuen Strategien greifen. Einen Mega-store wollte Swarovski aufziehen und erstmals auch in China einen Glitzertempel wie die kristallene Märchenwelt in Wattens aufbauen – alles gestoppt, um den Konzern zunächst auf Kurs zu bringen. Die Pläne liegen parat. Fraglich ist nur, wann aus der Fantasie Wirklichkeit wird.
