Reform des Kerngeschäfts: Bei der Lufthansa sind Änderungen überfällig

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KommentarReform des Kerngeschäfts: Bei der Lufthansa sind Änderungen überfällig

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von Rüdiger Kiani-Kreß

Drei Jahre nach dem Start des Sparprogramms Score wird der Umbau des Lufthansa-Fluggeschäfts konkret. Eine Kampfansage an die Piloten macht klar, die Konzernspitze meint es mit ihrem Willen zum Wandel ernst.

Das Interesse an seiner ersten großen Mitarbeiterversammlung am Donnerstagnachmittag hat Lufthansa-Vorstand Karl Garnadt offenbar überrascht. Deutlich mehr Mitarbeiter als erwartet wollen wissen, was der Chef des Passage genannten Fluggeschäfts unter der Marke Lufthansa zu sagen hat. Darum steigt die Veranstaltung nun nicht in der Konzernzentrale der Fluglinie westlich des Frankfurter Flughafens, sondern im nahen Steigenberger Airport Hotel. Dass der Ort fußläufig zur Hauptverwaltung  der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit liegt, passt auch.

Die Neugierde ist verständlich. Nach knapp neun Monaten im Amt will der 58-Jährige in dem dreizackigen weiß-grau-brauen Bau endlich erzählen, wie er das Kerngeschäft der nach Umsatz größten Airline Europas auf Vordermann bringen will. Denn auch wenn Christoph Franz nun seit einem Jahr den Chefsessel an Carsten Spohr abgegeben hat und viele Konzernteile bereits besser arbeiten als zuvor: An den grundlegenden Problemen des Passage- Fluggeschäfts hat sich recht wenig geändert.

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Trotz aller Sparerfolge fliegt die Lufthansa noch zu teuer, um mit den Fluglinien vom Golf und erst recht den europäischen Billigfliegern wie Ryanair oder Easyjet mithalten zu können. Und dort wo sie Qualität bietet, sind die anderen entweder besser (Emirates oder Qatar Airways) oder für die Kunden bei niedrigeren Preisen gut genug (die US-Fluglinien).

Die Sparprogramme der Lufthansa

  • Programm 1993 (1993)

    Nach dem Golfkrieg Anfang der neunziger Jahre brach der Luftverkehr ein und die Lufthansa rutschte wegen zu hoher Kosten und Überkapazitäten an den Rand der Pleite. So startete der 1991 zum Vorstandschef gewählte Jürgen Webers sein erstes Sparprogramm, bei dem er mit Zustimmung der Gewerkschaften 8000 Stellen abbaute. Das Programm war ein Erfolg, nicht zuletzt, weil es die Lufthansa zur Schicksalsgemeinschaft machte und die Arbeit im Sparteam die späteren Konzernchefs Wolfgang Mayrhuber und Christoph Franz zu engen Vertrauten machte.

  • Programm 15 (1996)

    Trotz der Erfolge der Sanierung knickte der Lufthansa-Gewinn 1996 wieder ein. Die nach wie vor zu hohen Kosten sollte das Programm 15 drücken, von 17 Pfennigen um einen Passagier einen Kilometer weit zu transportieren auf höchstens 15, was einer Einsparung von einer Milliarde Mark oder fünf Prozent des Umsatzes entsprach. Das Programm erreichte das Sparziel eine Milliarde, doch am Ende scheiterte es, weil andere Kosten die Lufthansa wieder zu einem der teuersten Anbieter der Branche machte.

  • Operational Excellence (1999)

    Trotz boomender Wirtschaft sanken Ende der neunziger Jahre die Lufthansa-Gewinne, nicht zuletzt wegen der wachsenden Konkurrenz durch Billigflieger. Darum sollte Operational Excellence nicht nur die Kosten senken, sondern auch die Qualität und besonders die Pünktlichkeit steigern, damit die Lufthansa ihre höheren Preise rechtfertigen konnte. In Sachen Pünktlichkeit half das Programm. Doch zum Qualitätsführer machte es Lufthansa nicht, nicht zuletzt, weil der Bordservice trotz hoher Investitionen unter dem Branchenstandard blieb.

  • D-Check / D-Check akut (2001)

    Noch vor dem Ende des New Economy-Booms sackte 2000 der Lufthansa-Gewinn. Weil bisherige Sparprogramme kaum langfristig wirkten, wollte Konzernchef-Jürgen Weber mit D-Check – benannt nach der Generalüberholung eines Flugzeugs – die Arbeitsweise des Unternehmen verändern und die Kosten nachhaltig um eine Milliarde Euro senken. Nach den Terroranschlägen des 11. September 2001 kam D-Check akut und wurde dank Streckenstreichungen und Lohnzugeständnissen von gut 200 Millionen Euro mit fast 1,5 Milliarden Euro Ersparnis das einzige erfolgreiche Sparprogramm des Jahrzehnts.

  • Aktionsplan (2004)

    Kaum im Amt musste der neue Konzernchef Wolfgang Mayrhuber nach Krisen wie dem Nachfrageeinbruch durch die Lungenseuche Sars in China für das Jahr 2003 einen erneuten Gewinneinbruch verkünden und wollte mit dem Aktionsplan die Kosten um 1,2 Milliarden Euro senken. Parallel dazu versuchte die Lufthansa ihren Europaverkehr im Rahmen von „Zukunft Kont“ neu und effizienter zu organisieren. Am Ende fehlte dem Programm die klare Linie und weil Flughäfen und anderen Lieferanten kaum Sparbeiträge lieferten, blieb es unter den Erwartungen.

  • Upgrade (2007)

    Nach dem wenig erfolgreichen Aktionsplan rückte die Lufthansa in der nächsten Effizienzrunde wieder die Qualitätsverbesserung nach vorne. Doch das komplette „Upgrade to Industrie Leadership“ genannte Programm verpuffte, nicht zuletzt, weil in der 2008 beginnenden Finanzkrise den Kunden und besonders Geschäftsreisenden Qualität weniger wichtig war als ein guter Preis. Darunter litt besonders die Lufthansa, deren Service besonders im Vergleich zu Wettbewerbern wie Emirates eher dürftig ausfällt.

  • Climb 2011 (2009)

    Nach dem Misserfolg des Qualitätsprogramm Upgrade startete Christoph Franz seine Zeit als Chef das Fluggeschäfts mit einem klassischen Sparprogramm. Auch weil es erstmals Entlassungen androhte und einen – Hochverrats verdächtigen - Umbau der Europaflüge in Richtung der Billigflieger vorschlug, musste Franz zurück rudern. Doch weil der Spardruck bleib und der Versuch den Einkauf im Konzern zu zentralisieren, grandios scheiterte,  bleib am Ende eine magere Ersparnis von gut 600 Millionen - und an der unzeitgemäß aufwändigen Arbeitsweise änderte sich nichts.

  • Score (2012)

    Kaum Konzernchef, kündigte Christoph Franz den in drei wirkungslosen Sparrunden vermiedenen Komplettumbau an: mit zuvor unvorstellbaren Dingen wie Entlassungen, Entmachtung der Konzerntöchter zu Gunsten der Zentrale und dem Übergang der tiefroten Europafliegerei zur Billigtochter Germanwings. Die Aussichten sind gut, weil Franz Erfolge vorsichtig feiert, die Führung durch konzernfremde Manager ergänzte, der ganze Vorstand in Workshops für das Programm wirbt - und Franz beim Umbau der Tochter Austrian zeigte, dass er noch radikalere Dinge wie ein Ausflaggen nicht fürchtet.

Zu guter Letzt tut sich die Lufthansa mit Veränderungen ohnehin schwer. Die Firmenkultur ist – aller Ruppigkeiten zum Trotz – noch immer allzu konsensorientiert. Statt konsequent auf mehr Effizienz zu setzen, pflegt die Lufthansa den Anspruch: „Wir machen alles selbst“ und schleppt selbst unprofitable Töchter und eine zweite Firmenzentrale in Köln durch.
In solchen Strukturen einen Wandel einzuleiten, ist keine leichte Aufgabe. Doch wer das knorrige Lufthansa-Urgestein Garnadt kennt, weiß: Es geht zur Sache und das nicht zuletzt für die Piloten.

Die Lufthansa zieht die Zügel an

Die wichtigste Botschaft kam deshalb bereits vorab: Die Lufthansa zieht im Kurzstreckengeschäft die Zügel an. Die neue Billigmarke Eurowings, unter der künftig auch der Kölner Discount-Ableger Germanwings fliegt, startet ihre ersten Flüge in Wien.

Sie stationiert auch gleich Flugzeuge an dem Ort, an dem die kämpferischen Piloten nach einer Fast-Pleite konzernweit die geringste Macht haben. Denn Austrian-Chef Jan Albrecht hat nicht weniger geschafft, als den kompletten Flugbetrieb in eine Billigtochter namens Tyrolean zu packen.

Die Macht der Flugzeugführer nebst einem Großteil ihrer Privilegien inklusive der Gehälter blieb in der der teuren rechtlichen Hülle Austrian Airlines. „Das war angesichts der Not eher Heuschrecke als Kranich“, beschreibt ein führender Lufthanseat das für den Frankfurter Konsenskonzern ungewohnt ruppige Vorgehen.

Neben dem Gang an die Donau werden Garnadt und sein Konzern-Chef Carsten Spohr laut Insidern morgen wohl noch ein paar weitere Umbauten in der Verwaltung andeuten. Dabei schleifen sie vor allem die üppigen – je nach Zählweise – Doppel-, Dreifach- oder Vierfach-Strukturen. Nachdem andere Teile wie das Frachtgeschäft oder die IT-Tochter Systems bereits kräftig gespart haben, geht es nun endlich auch im Fluggeschäft los.

Abstimmung unter den Töchtern

Dabei werden vor allem die Flugtöchter im Ausland Austrian, die Züricher Swiss sowie Brussels näher an die Hauptmarke Lufthansa sowie die Billigflieger Germanwings und Eurowings heran geführt. Bisher hatten die Flugmarken nur einen gemeinsamen Ticket-Vertrieb unter dem Verkaufsvorstand der Lufthansa-Marke Jens Bischof. Künftig stimmen sich die Töchter auch ab, wann sie wohin fliegen und zu welchem Preis sie ihre Flugscheine über welchen Weg an welche Kunden verkaufen.

Das galt bis zum Amtsantritt von Spohrs Vorgänger Christoph Franz als undenkbar. Denn sein Vorgänger und heutiger Aufsichtsratschef Wolfgang Mayrhuber pflegte eine Art Management-theoretische Alleinstellung. Zentralisierung, so die als Mayrhuber-Doktrin bekannte Denkweise, bringe weniger Effizienz als interner Wettbewerb. Und das galt selbst dann, als die einzelnen Lufthansa-Linien sich dabei gegenseitig die Preise kaputt machten.

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