Unternehmensberatung: Beraterbranche braucht immer breiteres Rollensprektrum

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Unternehmensberatung: Beraterbranche braucht immer breiteres Rollensprektrum

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Für möglichst großen Erfolg sollte schon vor der Beratung klar sein welcher Berater welche Rolle zu spielen hat

von Julia Leendertse

Die Beraterbranche wird der Filmindustrie ähnlicher. Die Kunden verlangen den Consultants ein immer breiteres Rollen-Repertoire ab. Laut Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Metaconsultingfirma Cardea, gibt viele Möglichkeiten, sich als Consulting-Unternehmen beim Kunden zu positionieren.

Experten gehen davon, dass die Zahl der Co-Produktionen steigt. Beraterstars – auch unterschiedlicher Häuser - kommen künftig nur für ganz bestimmte Projekte zusammen und gehen anschließend wieder getrennte Wege.

So richtige Lieblingsberater hat Uwe Bargmann, Leiter Konzernorganisation beim Essener Energieriesen RWE, nicht. "Aber ich erinnere mich durchaus gern an Beratungsprojekte, die sehr viel bewirkt haben – mit großen Häusern genauso wie mit spezialisierten, kleineren Beratungshäusern, die sich zum Beispiel gut im Tagebau auskannten oder in Vergütungsfragen topfit waren". Bargmann sondiert regelmäßig den Beratermarkt und weiß, worauf es ankommt: "Als Auftraggeber muss man dafür sorgen, dass sich externe Berater nur so lang wie nötig und so kurz wie möglich im Haus aufhalten. Wir achten genau darauf, dass im Beratungsteam jeder weiß, welche Rolle er während des Projekts abzudecken hat".

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Keine Alleskönner
"Ein kreativer Vordenker ist nicht automatisch auch ein guter Moderator, ein umsetzungsstarker Branchenspezialist nicht unbedingt auch ein guter Trainer oder Coach", bestätigt Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Metaconsultingfirma Cardea, die Unternehmen bei der Auswahl und Steuerung von Beratern unterstützt. "Wer die Erfolgschancen von Beratungsprojekten erhöhen will, sollte als Auftraggeber vor jedem einzelnen Beratungsprojekt festlegen, welche Kompetenzen und verschiedenem Beratertypen im Team vertreten sein sollen. Am besten schreibt man schon im Vertrag fest, welche Personen man ganz konkret bei sich im Hause sehen will".

consultingsearcher by cardea

Damit sich das Investment in die Beraterhonorare lohnt, achtet RWE-Manager Bargmann darauf, dass das Verhältnis zwischen Jungberatern und Senior Partnern stimmt. Und er schaut, welcher Beratertyp auf welchen Hierarchieebenen und in welchen Unternehmenssparten zum Einsatz kommt, damit ihn die Mitarbeiter als Sparringspartner akzeptieren. "Ein Senior-Partner, der auf Augenhöhe mit dem Topmanagement agiert, muss immer mit an Bord an sein. Je nach Projekt brauchen wir manchmal eher den fachlich fundierten Branchenexperten, dem auch die Mitarbeiter in den Kraftwerken den Stallgeruch abnehmen, manchmal einen guten Moderator oder auch den akribischen Projektmanager."

Flexiblere Rollenmodelle gefordert

Der Berater kommt und richtet´s schon: Nach diesem Motto vergeben nur noch hochgradig unerfahrene Beratungskunden Mandate. Galten jahrzehntelang die Beratertruppen der großen Strategieberatungshäuser als unumstrittene Qualitätsführer, die ihr Alleskönner-Image pflegten, achtet selbst McKinsey heute im Recruiting darauf, eine möglichst bunte Mischung von Persönlichkeiten, von Jungakademikern und berufserfahrenen Praktikern einzukaufen. Aus gutem Grund: "Die meisten Auftraggeber erwarten heute von Beratern nicht nur tiefe Fach- und Branchenkenntnis, sie überlegen sich auch immer genauer, welche Aufgaben sie Beratern übergeben und welche nicht mehr", sagt Manger-Wiemann. Diese Haltung zwingt auch die Beratungsanbieter zu mehr Flexibilität.

Selbsthilfe-Workshop statt klassisches Beratungsprojekt
Wie Batten & Company zum Beispiel. "Vor allem im Mittelstand steigt der Bedarf an kürzeren und fokussierten Beratungsprojekten", so Steffen Thiel von der auf Marketing und Vertrieb spezialisierten Unternehmensberatung. Bei der Einführung von neuen Produkten oder Dienstleistungen soll die Strategie am besten in wenigen Wochen konzipiert und umgesetzt werden und der Hauptteil der Arbeit von den eigenen Mitarbeitern gestemmt werden. Das heißt: Neben klassischen Beratungsprojekten bietet Batten immer häufiger Workshop-basierte Formate an, in denen die wichtigsten Entscheider mit Hilfe der Berater lernen, binnen sechs bis acht Wochen selbst eine Markt- und Wettbewerbsanalyse durchzuführen, die wichtigsten Trends zu identifizieren, daraus eine Markteintrittsstrategie zu entwickeln und organisatorisch richtig aufzuhängen sowie sie in einen konkreten Maßnahmenplan zu übersetzen. "Batten Empower" nennt die Managementberatungstochter des Kreativnetzwerks BBDO dieses Hilfe-zur-Selbsthilfe-Angebot. "Wir fungieren in den Workshops mehr als Moderatoren und Strukturgeber denn als Fachexperten", beschreibt Thiel die neue Rolle der Consultants. "Wir geben den Mitarbeitern die Methoden und Prozesse an die Hand, um das Problem richtig zu lösen. Gleichzeitig ermöglichen wir ihnen damit, künftig bei ähnlichen Projekten weitgehend selbstständig zu agieren".

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