Werbesprech: Lufthansa - oder wie man seine Marke zerstört

kolumneWerbesprech: Lufthansa - oder wie man seine Marke zerstört

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Kolumnist Thomas Koch findet, die Lufthansa braucht Nachhilfe in Marketing.

Kolumne von Thomas Koch

Wer seine Marke hochwertig positioniert, unterscheidet sich wohltuend von der Übermacht der Billiganbieter. Wer seinen Markenkern bewusst verwässert, braucht Nachhilfe. So wie offenbar die Lufthansa.

Der über Jahrzehnte hinweg aufgebaute Wert einer Marke zählt zu den wichtigsten Assets jedes Unternehmens. Die erste deutsche Erhebung des Markenwerts der wertvollsten Marken brachte Mercedes und BMW die beiden Spitzenplätze ein. Sie führen die Rangliste mit einem Markenwert von je 25 Milliarden Euro mit großem Abstand an. Die aktuelle Liste der wertvollsten Marken der Welt führt Google mit einem Markenwert von 159 Milliarden Dollar an, denen es in diesem Jahr erstmals gelang, Apple vom Thron zu stoßen. BMW und Mercedes liegen im weltweiten Vergleich deutlich abgeschlagen auf den Plätzen 32 und 42.

Alle Mühen und Investitionen im Marketing zielen darauf ab, den Wert der Marke zu stabilisieren und zu steigern. Dazu zählt eine für die Öffentlichkeit verständliche und für potentielle Kunden attraktive Führung und Positionierung der Marke. Wie schwierig dieses Unterfangen tatsächlich ist, erleben wir derzeit nirgendwo besser als bei den Marketingbemühungen der deutschen Airlines.

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Carsten Spohr: Pilot und Lufthansa-Kenner

  • Zur Person

    Charismatisch, flugbegeistert und erfahren: Mit Carsten Spohr hat sich die Lufthansa für einen Favoriten auf den Chefposen entschieden. Seine steile Karriere bei der Airline findet so ihre Krönung.

  • Pilot aus dem Ruhrgebiet

    Carsten Spohr wurde 1966 in Wanne-Eickel im nördlichen Ruhrgebiet geboren. Nach seinem Studium zum Wirtschaftsingenieur an der Universität Karlsruhe erwarb er die Verkehrspiloten-Lizenz an der Fliegerschule der Lufthansa. Danach absolvierte er das Trainee-Programm bei der Deutschen Aerospace AG.

  • Steile Karriere bei Lufthansa

    Mit 27 Jahren kehrte Spohr zu der Airline zurück und schlug dort eine steile Karriere ein: Zunächst übernahm er die Leitung des zentralen Personalmarketings, später arbeitete er sich über verschiedene Funktionen zur Koordination der Regionaltöchter und dem Airline-Bündnis Star Alliance in die Spitze der Kerngesellschaft Lufthansa Passage empor. Zeitweise war er Assistent von Lufthansa-Legende Jürgen Weber.

  • Blendende Ergebnisse

    Als Chef der Frachttochter Lufthansa Cargo lieferte Spohr bis zur Finanzkrise blendende Ergebnisse und zog schließlich 2011 gemeinsam mit dem scheidenden Lufthansa-Chef Christoph Franz in den Konzernvorstand ein. Gemeinsam setzten sie das harte Sparprogramm „Score“ durch.

  • Endlich Lufthansa-Chef

    Anfang Februar 2014 hat die lange Suche nach einem Nachfolger für Christoph Franz ein Ende: Lufthansa will Carsten Spohr zum neuen Vorstandschef machen. Der 47-Jährige galt im Vorfeld schon als Favorit.

  • Charismatischer Flieger

    Auch wenn seine Beliebtheit in der Belegschaft während der Sanierung abgenommen haben dürfte, gilt der begeisterte Flieger Spohr als charismatischer Gegenpol zu Franz. Dessen kühle, analytische Art verprellte viele Lufthanseaten. Spohr ist verheiratet und hat zwei Töchter.

Das „Geschäftsmodell“ Air Berlin

Air Berlin wurde als Billig-Konkurrenz zur Lufthansa positioniert und hat dem Marktführer inzwischen ordentlich Marktanteile abgejagt. Da die angegriffene Lufthansa ihre Preise auf Strecken, die beide Wettbewerber anbieten, jedoch anglich und Air Berlin selbst in einen Preiskampf verstrickte, machen nun beide Verluste. Air Berlin erzielt schon seit Jahren nicht die Preise, die nötig wären, um die Airline in die Gewinnzone zu führen. Trotz mehrerer Sparprogramme machte Air Berlin im vergangenen Jahr erneut 315 Millionen Euro Verlust. Und allein im ersten Quartal dieses Jahres wurden weitere 210 Millionen Euro Verlust eingeflogen. Das muss man ihnen erst einmal nachmachen.

Die Situation bei Air Berlin stellt sich inzwischen so dramatisch dar, dass man durchaus die Frage nach der Tauglichkeit des Geschäftsmodells stellen darf. Ob seit der Gründung 1978 überhaupt ein Markenwert aufgebaut wurde, muss bezweifelt werden.

Auf die Angriffe der Billig-Airlines musste Lufthansa antworten. Doch die Lösung, die sich durch die Neuausrichtung der Tochter Germanwings zeigt, macht selbst erfahrene Marketingprofis sprachlos. Bereits vor einem Jahr wurde die Umstellung der Öffentlichkeit vorgestellt: Lufthansa stellt weite Teile ihres Europageschäfts auf die Billigtochter Germanwings um. Und zwar gegen den ausdrücklichen Willen der Belegschaft und der Lufthansa-Vielflieger. Der erst seit Mai amtierende LH-Chef Carsten Spohr erwägt nun angeblich sogar, eine Billig-Airline auch für die Langstrecke zu starten.

Die Sparprogramme der Lufthansa

  • Programm 1993 (1993)

    Nach dem Golfkrieg Anfang der neunziger Jahre brach der Luftverkehr ein und die Lufthansa rutschte wegen zu hoher Kosten und Überkapazitäten an den Rand der Pleite. So startete der 1991 zum Vorstandschef gewählte Jürgen Webers sein erstes Sparprogramm, bei dem er mit Zustimmung der Gewerkschaften 8000 Stellen abbaute. Das Programm war ein Erfolg, nicht zuletzt, weil es die Lufthansa zur Schicksalsgemeinschaft machte und die Arbeit im Sparteam die späteren Konzernchefs Wolfgang Mayrhuber und Christoph Franz zu engen Vertrauten machte.

  • Programm 15 (1996)

    Trotz der Erfolge der Sanierung knickte der Lufthansa-Gewinn 1996 wieder ein. Die nach wie vor zu hohen Kosten sollte das Programm 15 drücken, von 17 Pfennigen um einen Passagier einen Kilometer weit zu transportieren auf höchstens 15, was einer Einsparung von einer Milliarde Mark oder fünf Prozent des Umsatzes entsprach. Das Programm erreichte das Sparziel eine Milliarde, doch am Ende scheiterte es, weil andere Kosten die Lufthansa wieder zu einem der teuersten Anbieter der Branche machte.

  • Operational Excellence (1999)

    Trotz boomender Wirtschaft sanken Ende der neunziger Jahre die Lufthansa-Gewinne, nicht zuletzt wegen der wachsenden Konkurrenz durch Billigflieger. Darum sollte Operational Excellence nicht nur die Kosten senken, sondern auch die Qualität und besonders die Pünktlichkeit steigern, damit die Lufthansa ihre höheren Preise rechtfertigen konnte. In Sachen Pünktlichkeit half das Programm. Doch zum Qualitätsführer machte es Lufthansa nicht, nicht zuletzt, weil der Bordservice trotz hoher Investitionen unter dem Branchenstandard blieb.

  • D-Check / D-Check akut (2001)

    Noch vor dem Ende des New Economy-Booms sackte 2000 der Lufthansa-Gewinn. Weil bisherige Sparprogramme kaum langfristig wirkten, wollte Konzernchef-Jürgen Weber mit D-Check – benannt nach der Generalüberholung eines Flugzeugs – die Arbeitsweise des Unternehmen verändern und die Kosten nachhaltig um eine Milliarde Euro senken. Nach den Terroranschlägen des 11. September 2001 kam D-Check akut und wurde dank Streckenstreichungen und Lohnzugeständnissen von gut 200 Millionen Euro mit fast 1,5 Milliarden Euro Ersparnis das einzige erfolgreiche Sparprogramm des Jahrzehnts.

  • Aktionsplan (2004)

    Kaum im Amt musste der neue Konzernchef Wolfgang Mayrhuber nach Krisen wie dem Nachfrageeinbruch durch die Lungenseuche Sars in China für das Jahr 2003 einen erneuten Gewinneinbruch verkünden und wollte mit dem Aktionsplan die Kosten um 1,2 Milliarden Euro senken. Parallel dazu versuchte die Lufthansa ihren Europaverkehr im Rahmen von „Zukunft Kont“ neu und effizienter zu organisieren. Am Ende fehlte dem Programm die klare Linie und weil Flughäfen und anderen Lieferanten kaum Sparbeiträge lieferten, blieb es unter den Erwartungen.

  • Upgrade (2007)

    Nach dem wenig erfolgreichen Aktionsplan rückte die Lufthansa in der nächsten Effizienzrunde wieder die Qualitätsverbesserung nach vorne. Doch das komplette „Upgrade to Industrie Leadership“ genannte Programm verpuffte, nicht zuletzt, weil in der 2008 beginnenden Finanzkrise den Kunden und besonders Geschäftsreisenden Qualität weniger wichtig war als ein guter Preis. Darunter litt besonders die Lufthansa, deren Service besonders im Vergleich zu Wettbewerbern wie Emirates eher dürftig ausfällt.

  • Climb 2011 (2009)

    Nach dem Misserfolg des Qualitätsprogramm Upgrade startete Christoph Franz seine Zeit als Chef das Fluggeschäfts mit einem klassischen Sparprogramm. Auch weil es erstmals Entlassungen androhte und einen – Hochverrats verdächtigen - Umbau der Europaflüge in Richtung der Billigflieger vorschlug, musste Franz zurück rudern. Doch weil der Spardruck bleib und der Versuch den Einkauf im Konzern zu zentralisieren, grandios scheiterte,  bleib am Ende eine magere Ersparnis von gut 600 Millionen - und an der unzeitgemäß aufwändigen Arbeitsweise änderte sich nichts.

  • Score (2012)

    Kaum Konzernchef, kündigte Christoph Franz den in drei wirkungslosen Sparrunden vermiedenen Komplettumbau an: mit zuvor unvorstellbaren Dingen wie Entlassungen, Entmachtung der Konzerntöchter zu Gunsten der Zentrale und dem Übergang der tiefroten Europafliegerei zur Billigtochter Germanwings. Die Aussichten sind gut, weil Franz Erfolge vorsichtig feiert, die Führung durch konzernfremde Manager ergänzte, der ganze Vorstand in Workshops für das Programm wirbt - und Franz beim Umbau der Tochter Austrian zeigte, dass er noch radikalere Dinge wie ein Ausflaggen nicht fürchtet.

Gegen die eigenen Kunden

Die größte Airline Deutschlands entwickelt eine Strategie gegen den Willen ihrer Kunden. Das dürfte ein Novum in der Geschichte des Marketings sein. Die Lufthansa-Kunden fürchten um die gewohnte Qualität an Bord der Germanwings-Maschinen - und vor allem um ihre Privilegien. Es geht dabei um Meilen und den Zugang zu den Lufthansa-Lounges, die nun deutlich abgespeckt werden. Doch nicht einmal das schreckte die Lufthansa-Manager ab. Sie erkennen nicht, dass es hinreichend Kunden gibt, die für mehr Qualität und Service auch mehr zu zahlen bereit sind.

Ein persönliches Erlebnis verdeutlicht das Dilemma. Der abendliche Germanwings-Rückflug 4U 9771 von Prag nach Düsseldorf wurde am 23. Juni ohne Angabe von Gründen gecancelled. Der „Handling Agent“ vor Ort erwies sich als mit der Situation völlig überfordert. Die Buchung eines alternativen Flugs zurück nach Deutschland scheiterte daran, dass Germanwings am Václav Havel Airport keine eigenen Ticket-Schalter besitzt und sich dort von Austrian Airlines vertreten lässt. Die können jedoch nach Aussage des dortigen Personals nur LH-Flüge, nicht aber auch Germanwings-Tickets ausstellen. Das Chaos in der Führung beider Airline-Marken ist programmiert - auf dem Rücken der Kunden.

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