Sie schwäbelt, wenn sie etwas ganz besonders deutlich machen will, Regine Stachelhaus, 55, die neue Vorständin von E.On, Deutschlands größtem Energiekonzern.
Also schwäbelte sie, als sie die Deutschland-Leitung des US-Computerbauers Hewlett-Packard Anfang 2009 verließ, um die Leitung des Uno-Kinderhilfswerks Unicef in Köln zu übernehmen. „Statussymbole sind mir nicht wichtig“, sagte sie und entfaltete ihr Führungscredo. „Wer als Manager im Großraumbüro sitzt, dem bleibt wenig Wichtiges verborgen. Man muss nicht zwei Sekretärinnen überwinden, um vorzupreschen, sondern man bringt sein Anliegen direkt vor. Ich werde in Köln ein eigenes Büro haben, aber die Tür bleibt offen.“
Die offene Tür scheint Programm zu sein für die Mittfünfzigerin bei E.On. Denn offen ist auch beim größten deutschen Energieversorger sehr viel, eigentlich alles. Stachelhaus ist eine von drei neuen E.On-Top-Managern, die vom frischgebackenen Konzernchef Johannes Teyssen verpflichtet wurden, um nichts Geringeres zu versuchen, als den Düsseldorfer Giganten neu zu definieren.
Teyssen setzt alle Hoffnungen auf Erneuerung, für die das neue Trio an der Konzernspitze steht: Stachelhaus, die unkonventionelle Personalmanagerin, die bei E.On für das Einrennen offener Türen sorgen soll. Jorgen Kildahl, der Norweger, der mehr Kooperationen mit anderen Versorgern in Europa ohne großen Geldeinsatz anknüpfen und damit den Ball für die früher als reich und machtbewusst geltenden E.On-Manager flach halten wird. Und Klaus-Dieter Maubach, der von seiner bisherigen Karriere bei E.On am nächsten dran ist am Chef und quasi dessen Gedanken auch in Abwesenheit lesen kann.
Intelligentere Investitionen
Die drei sollen bei E.On einen radikalen Wandlungsprozess einleiten, der sich auf zwei Ziele verdichten lässt. Das Unternehmen soll europäischer werden und seine über den Kontinent hinausgehenden Beteiligungen infrage stellen. Und E.On soll künftig Atomkraft, Steinkohleerzeugung und erneuerbare Energien effizienter miteinander verbinden. Dadurch soll der wenig geliebte Riese aus dem Westen in der Öffentlichkeit als intelligentes Unternehmen dastehen, das nicht allein auf die Atomkraft fixiert ist.
Die Lasten, die der ehemalige E.On-Chef Wulf Bernotat in den sieben Jahren an der Konzernspitze seinem Nachfolger hinterlassen hat, sind unübersehbar. Zehn Jahre nach der Fusion von Veba und Viag zu E.On und acht Jahre nach dem Einverleiben der früher allmächtigen Ruhrgas AG, gibt es im Konzern mehr ungelöste als gelöste Probleme. Bernotat hatte deswegen nach Ablauf seines Fünfjahresvertrages nur noch einen Zweijahresvertrag und machte jetzt Teyssen Platz.
Der größte Vorwurf an die Adresse Bernotats, der aus dem Aufsichtsrat kommt, lautet „unintelligentes Investitionsverhalten“, wie ein Arbeitnehmervertreter sagt.
Wie halb totes Kapital liegen zum Beispiel die angejahrten Kraftwerke in Sibirien in den Büchern, 6000 Kilometer von der Düsseldorfer Unternehmenszentrale entfernt und von Bernotat im Jahr 2007 erworben. Das damit einst verbundene und erhoffte wirtschaftliche Potenzial lässt sich kaum heben.
Vor der eigenen Haustür dagegen, in Essen, macht dem Konzern das Geschäft mit dem Erdgas zu schaffen. E.On leidet darunter, dass das Gasangebot zurzeit die Nachfrage übersteigt. Die Preise sinken, Kunden verlangen ähnlich wie in der Stahlbranche kurzfristigere Verträge.
Und immer mehr drücken die Nachwirkungen des verkorksten Übernahmekampfes um den spanischen Versorger Endesa im Jahr 2007. Bernotat wollte den ganzen spanischen Konzern mit Beteiligungen in Frankreich und Italien schlucken – für über 40 Milliarden Euro. Er bekam unattraktive Kraftwerkspakete für elf Milliarden Euro. Ungünstige Stromverträge mit spanischen und vor allem italienischen Industriekunden, aber auch überraschende Strom-Steuergesetze in Italien machten den Deal zur Belastung.
