Energiewirtschaft: Auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen

Energiewirtschaft: Auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen

von Hans-Jürgen Klesse

Das Aus für die Atomkraft in Deutschland und die Konkurrenz alternativer Stromerzeugung zwingen die Energiewirtschaft zur Überprüfung ihrer Geschäftsmodelle.

Der Startschuss fiel vor gut zwei Jahren, seitdem hat die Schweiz einen neuen Player im Strommarkt: die teilstaatliche Swisscom. Das eidgenössische Pendant zur Deutschen Telekom verbindet Kleinstverbraucher zu einem virtuellen Kraftwerk. Über das Telefonnetz steuert der Verbund mit dem Namen Tiko die Heizungsanlagen und Wasserboiler der teilnehmenden Haushalte so, dass die immer dann eingeschaltet werden, wenn Wind- und Solaranlagen besonders viel Strom erzeugen.

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Ist der Anteil alternativ produzierter Energie dagegen gering, weil viele Turbinen wegen Windstille still stehen, oder brauchen Industrie und Gewerbe gerade besonders viel Energie, werden die Geräte in den Privathaushalten per Fernsteuerung aus der Tiko-Zentrale in Olten abgeschaltet.

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Schon in der Startphase mit nur 200 Teilnehmern wurde mit dem System eine Energiemenge zur Verfügung gestellt, die der von rund drei Millionen Autobatterien entspricht. Heute zählt der vom schweizerischen Bundesamt für Energie zum Leuchtturmprojekt geadelte Verbund mehr als 4000 angeschlossene Haushalte. Tiko vermarktet das virtuelle Kraftwerk und verdient mit dem innovativen Geschäftsmodell gutes Geld.

Tiko passt bestens in die Zeit, weil das virtuelle Kraftwerk dabei hilft, Stromverbrauch und –erzeugung besser aufeinander abzustimmen: eine Voraussetzung, damit der seit der Reaktorkatastrophe von Fukushima verordnete Ausstieg aus der Atomenergie und der im Gegenzug wachsende Anteil alternativ erzeugten Stroms nicht irgendwann im Blackout enden.

Entwickelt haben diese clevere Idee die Partner des auf die Energiewirtschaft spezialisierten Züricher Beratungshauses EnAdvice. „Wir helfen Unternehmen im Energiemarkt bei der Entwicklung und erfolgreichen Umsetzung neuer Geschäftsmodelle“, sagt Oliver Breig, Partner und Managing Director des 1995 gegründeten Spezialberaters.

Neue Geschäftsmodelle haben die Unternehmen der Energiewirtschaft bitter nötig, um in dem veränderten Umfeld überleben zu können. Der Ausstieg aus der Atomenergie in Deutschland und die kritische Haltung der Bürger zur Kernkraft in vielen anderen Ländern setzen die Unternehmen ebenso unter Druck wie die Liberalisierung der Strommärkte und der Verfall der Strompreise durch den staatlich geförderten Ausbau von Wind- und Solarenergie.

Welche Rolle(n) Berater heute spielen

  • Der Moderator

    In vielen Unternehmen ist das Branchen-Know-how und Erfahrungswissen vorhanden, um neue Lösungen zu finden. Es muss nur aus den Mitarbeitern herausgekitzelt werden. Als Moderator bereitet der Berater die wesentlichen Arbeitsschritte und Methoden hierfür vor, sorgt für eine strukturierte Diskussion, fördert neue Ansichten, gibt kollektivem Denken eine Struktur und entwickelt gemeinsam mit Management und Mitarbeitern neue Strategien, Organisationsmodelle und Prozesse. Ein guter Moderator ist Organisator, Didaktiker, Trainer, Coach und Sparringspartner des Topmanagements zugleich.

  • Der Experte

    Bei der klassischen Form der Beratung kaufen Unternehmen Fach- und Erfahrungswissen ein, das im Unternehmen selbst nicht vorhanden ist. Seit den Anfängen der Strategieberatung á la McKinsey prägt die Expertenrolle das öffentliche Bild der Beraterbranche. Und so bieten noch heute praktisch alle Beratungsunternehmen diese Rolle an, sehr ausgeprägt auch bei Spezialistenboutiquen zu finden, die sich auf ein Fachgebiet (z.B. Einkauf oder Controlling) oder eine Branche (z.B. Finanzdienstleistung) fokussiert haben. Die Beratungsprojekte, in denen Experten gefragt sind, zeichnen sich durch längere Analyse- und Konzeptionsphasen aus. Denn hier kann der Experte mit seinem Fachwissen am meisten bewirken. 

  • Der Vordenker

    Bei besonders kniffligen und komplexen Fragestellungen erwarten die Kunden von Beratern wahre Starqualitäten. Der Vordenker muss entweder überragende intellektuelle Fähigkeiten mitbringen oder über langjährige Industrieerfahrung verfügen. In der Praxis wird zwischen so genannten Brain- und Grey-Hair-Projekten unterschieden. Bei Brain-Projekten ist die zu lösende Aufgabe neu und von großer Komplexität. Der Berater muss vor allem mit Kreativität, Innovation und Pionierleistungen bei neuen Ansätzen, Konzepten und Techniken aufwarten können. Bei Grey-Hair-Projekten sind dagegen kundenindividuelle Lösungen gefragt, die Aufgabenstellung ist jedoch meist im Grundsatz bekannt und Lösungsansätze können durchaus aus anderen Projekten übertragen werden. Die Kunden erwarten von Grey-Hair-Vordenkern nutzbare Erfahrungen und Vorwissen aus früheren Projekten sowie Urteilsvermögen. Bei Brain- wie bei Grey-Hair-Projekten sind Standardlösungen unakzeptabel. Hier zählt vor allem Seniorität und Spezialwissen.

  • Der Projektmanager

    Bei umfangreicheren Beratungsprojekten, die zum Beispiel in mehreren Ländern gleichzeitig stattfinden, übertragen Unternehmen die Projektkoordination und -steuerung gerne Beratungsdienstleistern. Der Projektmanager stellt sicher, dass die einzelnen Maßnahmen und Projektschritte termingerecht umgesetzt werden. Diese Rolle erfordert Organisationstalent und Methoden-Know-how.

  • Der Lösungslieferant und Umsetzer

    "Umbauarbeiten" gehören heute in Unternehmen zum Tagesgeschäft. Beim Gros der Beratungsprojekte handelt es sich um sogenannte "Procedure-Projekte" – das heißt, dem Unternehmen ist das zu bearbeitende Problem gut bekannt, es hat aber selbst nicht genug Leute und häufig auch nicht das Know-how, um diese Umbauarbeiten aus eigener Kraft heraus zu stemmen. Bei IT- oder Transformationsprojekten liefern Berater wie z.B. Accenture, Capgemini, IBM oder BearingPoint Lösungen, die sie anschließend gemeinsam mit dem Kunden auch umsetzen.

  • Der Trainer

    Nach dem Hilfe-zur-Selbsthilfe-Prinzip schulen praxiserfahrene Spezialisten die Mitarbeiter des Kunden in Methoden- oder Fachtrainings, damit diese Aufgabenstellungen selber lösen und umsetzen können. Die Idee: Wenn die eigenen Mitarbeiter befähigt werden, Projekte umzusetzen, muss das Unternehmen künftig nicht mehr so viel Geld für Beratung ausgeben. Um anderen etwas beizubringen, braucht es Fachwissen, Empathie und didaktisches Geschick. 

  • Der Methodenanbieter

    Der Berater stellt dem Unternehmen bereits entwickelte und in der Praxis getestete Methoden und Prozesslösungen – wie zum Beispiel Lean Management oder Six Sigma - zur Verfügung.

  • Der Change Agent

    Diese Rolle beinhaltet hauptsächlich das Design und die Steuerung von Transformations- und Veränderungsprojekten. Der Berater bietet (verhältnismäßig) kleinen fachlich-inhaltlichen Input, er ist mehr Begleiter, Treiber, Controller, Anreger und Coach. Deshalb haben darauf spezialisierte Berater häufig auch keine explizite Branchen- oder fachliche Spezialisierung.

  • Der Interims-Manager

    Der Berater verabschiedet sich von seiner Rolle als Berater und übernimmt als Senior Projektmanager selbst weitgehend die Führungs- und Umsetzungsfunktion. Interims-Manager sind bei der Überbrückung von Engpässen oder Umbruchsituationen gefragt. Diese Rolle übernehmen meist nur Berater, die vorher eigene Linienverantwortung in der Industrie gesammelt haben oder Ex-Linienmanager ohne explizite Beratungserfahrung.

  • Der Daten-Analytiker

    Beim Management von Unternehmen werden datenanalytische Fähigkeiten immer wichtiger. Einige Beratungsunternehmen haben dazu eigene Teams im Angebot, die nur darauf spezialisiert sind, Daten zu erheben, zu analysieren und zu interpretieren, etwa um den Vertrieb zu verbessern und Kunden besser kennen lernen zu können.

  • Der Legitimierer

    Kunden fragen auch Beratung nach, um Entscheidungen oder Vorhaben zu legitimieren. Die Bestätigung der eigenen Meinung mittels einer neutralen Sichtweise kann der (fachlichen) Absicherung, der Entscheidungssicherheit, aber auch der Kommunikation dienen. Für die Legitimationsfunktion werden häufig die bekannten Brands herangezogen, aber auch externe Gutachter mit Spezialwissen können diese Rolle übernehmen.

„Früher kostete die Megawattstunde 80 Euro, heute nur noch 30 Euro“, sagt Berater Breig, „hinzu kommen neue Marktteilnehmer wie Tiko, alles zusammen setzt die etablierten Stromerzeuger unter Zugzwang.“ Vor allem die drei großen deutschen Erzeuger wie EnBW, E.On und RWE hat die vom Bundestag beschlossene Energiewende kalt erwischt, „auch, weil sie sich zu lange gegen die Veränderungen im Markt und den wachsenden Anteil alternativer Energien gewehrt haben“, kritisiert Breig. „Sie müssen ihr wegbrechendes Kerngeschäft optimieren und die Kosten senken und gleichzeitig neue Geschäftsfelder erschließen.“

Nicht nur die großen Erzeuger stehen vor riesigen Herausforderungen, auch Netzbetreiber und Stadtwerke gehören zu den Kunden von EnAdvice – Unternehmen, die aufgrund der starren Strukturen in der Energiewirtschaft kaum Veränderungsdruck hatten und denen die Anpassung an die inzwischen liberalisierten Märkte besonders schwer fällt. Hinzu kommt bei allen betroffenen Unternehmen der interne Konflikt, das alte Geschäftsmodell so gut es geht bewahren zu wollen und gleichzeitig ein neues Modell zu entwickeln zu müssen. Denn wenn die etablierten Player nicht selbst aktiv werden, machen es andere – wie die Swisscom mit Tiko.

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