Sein Äußeres ändert Lufthansa-Chef Wolfgang Mayrhuber nur selten. Wenn er sich doch einmal dazu durchringt, dann ist das ein untrügliches Zeichen. Denn dann stehen auch seinem Unternehmen größere Umwälzungen bevor. Vor etwa vier Jahren tauschte er seine Hornbrille gegen ein schlankes Drahtmodell – und startete gleich ein Sparprogramm in seinem Unternehmen. Um satte 1,2 Milliarden Euro ging es da. Nun hat der 60-Jährige seine großzügig geschnittenen Doppelreiher-Sakkos mit zwei Knopfleisten durch taillierte Einreiher ersetzt. Und flugs auch der Lufthansa einen dynamischeren Auftritt verordnet: Alle Mitarbeiter – und nicht nur der Vorstand – sollen sich künftig für Innovationen verantwortlich fühlen und den Wandel zum Dauerzustand machen; starre Hierarchien und all die Programme mit ihren festen Laufzeiten und Ertragszielen sollen ein Ende haben. „Es geht um permanente Verbesserung auf allen Ebenen, wir wollen neues Denken und neue Prozesse anstoßen“, sagt Mayrhuber. „Jeder soll sich fragen, was er in seinem Verantwortungsbereich verbessern kann, um jeweils im Vergleich vorne zu sein.“ Neues Sakko für den Chef, neues Gefieder für den Kranich-Laden. Sicher: Was der Chef von Europas größter Fluglinie hier predigt, ist für viele andere Branchen längst selbstverständlich. Und die Details seines noch etwas schwammigen „Upgrade to Industry Leadership“ genannten Programms will Mayrhuber erst später im Jahr vorstellen. Aber für die Flugbranche – die noch immer an Verkrustungen aus ihrer Vergangenheit als Staatsindustrie laboriert – sind die Ankündigungen eine kleine Kulturrevolution. Und klar ist: Genau so eine braucht das gut 80 Jahre alte Unternehmen dringend. „Nur wenn die Lufthansa profitabler und innovativer wird, bleibt sie in Europa führend“, warnt Markus Franke, Fluglinienspezialist der Unternehmensberatung Oliver Wyman (ehemals Mercer Management Consulting). Gemeinsam haben Oliver Wyman und die WirtschaftsWoche die führenden europäischen Netzwerkfluglinien Air France-KLM, British Airways (BA) und Lufthansa in allen wesentlichen Details durchleuchtet. Die Studie – die dritte nach 2002 und 2005 – bewertet die drei Unternehmen in 35 Kriterien von den Finanzen über die Konzernstrategie bis hin zur Produktqualität nach Schulnoten von eins bis fünf. Herausgekommen ist ein Wirtschaftskrimi. „Die gesamte Branche steht vor einem Zeitenwechsel und neuen Spielregeln“, sagt Berater Franke. Wie sind die Marktführer gewappnet für die neuen Herausforderungen? Von denen wimmelt es nur so: wachsender Fusionsdruck, ein Verdrängungskampf gegen Rivalen wie Emirates mit neuen Geschäftsmodellen, steigende Kosten und Gegenwind aus der Politik etwa durch schärfere Umweltauflagen. Der Kranich landet wieder an der Spitze. Doch die Verfolger sind noch nähergekommen als vor zwei Jahren. Lufthansa hat die stärksten Finanzen und die beste Marktposition, aber in wichtigen Kriterien wie Ertragskraft, Produktqualität und Wachstum die Führung verloren. Air France liegt in der Endabrechnung weniger als eine Zehntel Schulnote hinten – statt rund einer Drittelnote wie zuletzt. British Airways, einst abgeschlagen, schließt auf. Aktuelle Leistung. Am deutlichsten zeigt sich der Sprung der Franzosen bei den Finanzen. „Nur mit einer starken Bilanz und hohen Erträgen können die Linien Krisen abfedern und in der laufenden Fusionswelle zukaufen“, sagt Franke. Hier hat die Lufthansa nur knapp die Nase vorn. Sie hat wie Air France hohe stille Reserven, vor allem weil sie ihre Flotte schnell abschreibt. Aber sie hat weniger Eigenkapital und verdient zu wenig Geld. Was möglich ist, zeigt nicht nur BA sondern auch die Swiss – seit 2005 eine Lufthansa-Tochter. Einst Pleitekandidat kamen die Schweizer im ersten Halbjahr auf eine Marge von gut zwölf Prozent, fast dreimal so viel wie der Passagierverkehr der gesamten Lufthansa. Unterm Strich rettet die Lufthansa ihre Führung bei den Finanzen, weil sie sich stärker als Air France und BA abseits der Fliegerei engagiert und da Marktführer ist. Die Geschäfte sind profitabler als das Fluggeschäft: So erzielte die Wartungstochter Lufthansa Technik 2006 eine gut doppelt so hohe Marge wie der Passagierverkehr. Hinzu kommt, dass die Lufthansa ihren Nachteil in Sachen Langstreckenziele – Franzosen und Briten haben weit mehr im Angebot – locker wettmachen kann: durch ihre vielen Partnerschaften, allen voran in der Star Alliance. Und sie spricht dank neun verschiedener Marken vom Billigflieger Germanwings bis zu Lufthansa Privatejet die Kunden gezielter an als etwa BA mit nur einer Marke. Air France hat mit bis zu sieben Marken auch hier deutlich aufgeholt. Der breite Auftritt ist dringend nötig. Lufthansa hat mit Deutschland zwar den größten Flugmarkt Europas, aber ihr Marktanteil ist geringer als der beider Rivalen in ihrer Heimat. Frankfurt und München haben ein kleineres Einzugsgebiet als Paris oder London. Zudem können Air France, BA und neue Wettbewerber wie Emirates wegen der föderalen Struktur Deutschlands leichter Verkehr auf ihre Drehscheiben ergattern. Kernziel einer Fluglinie ist, möglichst viel Geld pro Passagier und geflogenen Kilometer herauszuholen. „Hier lag die Lufthansa lange Jahre vorn, weil sie einen höheren Anteil an Geschäftsreisenden mit teuren Tickets hatte“, sagt Franke. Inzwischen liegen alle Linien fast gleich auf. Lufthansa punktet mit hoher Zuverlässigkeit, doch bei Kosten und Auslastung liegt sie hinter Air France, weil sie innerhalb Europas mit ihren kleinen und alten Jets teuerer fliegt. Auf dem gleichen – niedrigen – Niveau sieht die Studie die drei Linien in Sachen Innovationskraft. Alle drei haben in moderne Computersysteme, besseren Service oder schnellere Abläufe investiert. „Doch es reicht nicht mehr, besser als lokale Konkurrenten zu sein und sich erst zu bewegen, wenn die Kunden murren“, sagt Franke. „Der neue Maßstab sind innovative Linien aus Übersee wie Emirates oder Qantas, die teilweise völlig neue Wege gehen – und damit Erfolg haben.“ Emirates hat in Produkt- und Verbindungsqualität investiert und so ein ganz auf Langstreckenverkehr ausgerichtetes Flugnetz aufgebaut. Qantas hat sich in mehrere Fluglinien für verschiedene Kundengruppen aufgespalten, die trotzdem mit den gleichen Prozessen arbeiten.
Europäischer Vergleich: Der Vorsprung der Lufthansa schmilzt
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