Die Deutschen lernen in diesem Sommer viel über den Umgang mit Fehlern – zuletzt vergangene Woche durch das späte Geständnis von Günter Grass, 78, als 17-Jähriger Mitglied der Waffen-SS gewesen zu sein. Als eigentlicher Fehler stellt sich dabei heraus, dass er den Jugendfehler nicht längst zugab. Eine andere Fehler-Lektion des Jahres verdankt die Nation dem inzwischen bereits wieder abgetretenen Fußballbundestrainer Jürgen Klinsmann. Der hatte seinen Jungs vor der Fußball-Weltmeisterschaft im eigenen Land Mut gemacht: „Die Mannschaft wird Fehler machen, weil die dazu gehören“, so Klinsmann. „Aber wir lernen aus den Fehlern.“ Das Ergebnis: ein ganz neuer deutscher Offensivfußball, eine einzige Niederlage gegen den späteren Weltmeister und ein dritter Platz. Für Björn Bloching, Partner bei der Unternehmensberatung Roland Berger, heißt von Klinsmann lernen, Siegen lernen. Nicht nur im Sport, sondern generell im Leben, gerade auch in der Wirtschaft: „Eine Organisation, die keine Fehler zulässt, verkrustet“, sagt er, „denn jeder dort ist nur darauf bedacht, sich abzusichern.“ Fehler zulassen? Absicherungen fallen lassen? „Jeder hasst es, Fehler zu machen“, so der US-Managementguru Richard Farson, Autor des Buches „Whoever makes the most mistakes wins“ verfasste. „Wir glauben, dass sie peinlich für uns sind, dass wir durch sie an Ansehen und Statur verlieren. Und nirgendwo ist die Angst vor Fehlern größer als in der kompetitiven Geschäftswelt, wo ein Fehler den Verlust einer Beförderung, eines Bonusses oder sogar der Arbeitsstelle bedeuten kann.“ Die falsche Entscheidung, die misslungene Innovation, die gescheiterte Sanierung – Fehler sind eines der letzten Tabus des Wirtschaftslebens. WirtschaftsWoche-Redakteure fragten deutsche Unternehmenschefs quer durch alle Branchen nach Fehlern, aus denen sie am meisten gelernt haben. Nur ganz, ganz wenige waren zu einer Antwort bereit. Große Ausnahme unter den im Deutschen Aktienindex Dax vertretenen Konzernen: Siemens. Der Ex-Vorstandschef und heutige Aufsichtsratsvorsitzende Heinrich v. Pierer bekannte sich zu seinem „Lieblingsfehler“. V. Pierer weiß um die Bedeutung der richtigen Fehlerkultur, weshalb er mit gutem Beispiel vorangeht. Er sitzt dem Innovationsrat der Bundesregierung vor. Denn darin liegt das große Problem der verschwiegenen Fehlergemeinschaft hier zu Lande: Fehler und Irrtümer sind nicht nur schädlich, sie sind zugleich Quell und Motor des Fortschritts. Wer nur danach trachtet, Fehler auf Biegen und Brechen zu vermeiden, wagt am Ende nichts mehr, ist nicht kreativ und innovativ. Firmen, deren Mitarbeiter offener mit Fehlern umgehen, statt sie im Perfektionismus zu ersticken, erweisen sich am Ende als erfolgreicher. » Die ersten Unternehmen hier zu Lande fangen an, das zu erkennen und konsequent Schlüsse daraus zu ziehen. „Wir stehen zu unseren Fehlern und lernen daraus“, heißt es etwa in den Unternehmenswerten von Schwarz Pharma. Bei dem Monheimer Arzneimittelkonzern wurden so genannte Lesson Learned Meetings eingeführt, bei denen Pannen kritisch analysiert und Problemlösungen erarbeitet werden. Bei der Fischfabrik Frozen Fish International in Bremerhaven wurde daraus ein ausgefeiltes System. One Point Lessons heißen die Besprechungen in dem Betrieb des Unilever-Konzerns. 73 000 Tonnen Fischgerichte laufen hier vor allem für die Marke Iglo jedes Jahr vom Band. Kommt es zu einem Fehler, etwa zu einer fehlerhaften Verpackung, setzen sich die Beteiligten zusammen und klären den Sachverhalt. „Das ist gruppendynamisch nicht immer einfach“, sagt ein Insider. Von jeder Sitzung gibt es ein Protokoll, das archiviert wird. Fast 4000 sind bis heute zusammengekommen. Und sie werden genutzt: Wenn ein Mitarbeiter an einer neuen Maschine eingesetzt wird, erhält er die dafür wichtigen One-Point-Texte. „Damit er Fehler seiner Vorgänger nicht wiederholt“, sagt Werksleiter Andreas Wallmeier. Beim Schulbuchverlag Ernst Klett verfassen die Geschäftsführer „Flopberichte“. So spricht Finanzvorstand Arthur Zimmermann freimütig über den gescheiterten Versuch, in das Fortbildungsgeschäft mit Unternehmen einzusteigen: „Die haben um jeden Euro gefeilscht und uns hingehalten.“ Klett hielt Personal und Ausrüstungen vor, ohne Einnahmen zu erzielen.„Dadurch waren unsere Fixkosten zu hoch“, so Zimmermann. Er veränderte die Akquise. Wer bei Klett heute ein neues Projekt vorschlägt, muss vor dem Start externe Partner vorweisen und Leerlaufzeiten einplanen. Dass Fehler nützlich sein können, lässt sich empirisch nachweisen. Eine Untersuchung des Gießener Organisationspsychologen Michael Frese ergab, dass Unternehmen mit gutem Fehlermanagement um bis zu 20 Prozent profitabler sind als andere. Manches Erfolgsprodukt und manche Erfolgsstrategie entstand gar erst, weil aus einem Flop die richtigen Konsequenzen gezogen wurden. So startete Ryanair, heute Europas Billigflieger mit den meisten Passagieren, 1985 als irische Regionalfluggesellschaft. Fünf Jahre später steckte die Linie tief in den roten Zahlen, die Industriellenfamilie Ryan wollte sie dicht machen. Ihr Finanzberater Michael O'Leary überzeugte sie jedoch von einem anderen Konzept. Der heutige Chef der Gesellschaft hatte in den USA den Billigflieger Southwest studiert und wollte das Modell nach Europa übertragen. Die Ryans schossen nochmal 20 Millionen Pfund nach, und binnen Jahresfrist verdiente die Airline erstmals Geld. Seitdem hat Ryanair bei Umsatz, Gewinn und Passagierzahl jedes Jahr zweistellig zugelegt und erfreut die Gründerfamilie mit einer Umsatzrendite von gut 20 Prozent. Die Liste der erfolgreichen Aufsteiger aus dem Tal der Fehler ließe sich beliebig verlängern (siehe Seite 63): Der Feldschlösschen-Brauerei im schweizerischen Rheinfelden half der Misserfolg eines kalorienarmen Bieres in den achtziger Jahren fast zwei Jahrzehnte später, erfolgreich eine neue Sorte mit halbem Alkoholgehalt auf den Markt zu bringen. Adidas gab nach einem Flop mit dem Fußballschuh Predator nicht auf und machte das Produkt dank intensiver Fehleranalyse und Verbesserung zu einem Welterfolg. Coca-Cola brauchte exakt 79 Tage, um 1985 eine lang vorbereitete Auffrischung des Markenauftritts wieder zu stoppen. Mit Empörung hatten die Kunden auf die neuen Dosen mit der Aufschrift „New Coke“ in Blockschrift reagiert. Dem Konzern blieb nichts anderes übrig, als den Relaunch abzubrechen. Seitdem pflegt der Konzern aus Atlanta seine Kultmarke und den geschwungenen Schriftzug intensiver als je zuvor. Selbst noch so feine Unternehmen, so gern sie auch darüber schweigen, haben erst durch schwere Fehler zur richtigen Strategie gefunden. Die Deutsche Bank zum Beispiel vernachlässigte seit den 90er Jahren das Geschäft mit den Privatkunden und schob die weniger vermögenden Anleger einfach in die Deutsche Bank 24 ab. Die endgültige Kehrtwende ist nun so konsequent wie bei Coca-Cola: Die Deutsche Bank setzt wieder auf Wachstum im Privatkundengeschäft und steigerte die Kundenzahl von 6,5 auf 8,3 Millionen. Für den Erwerb der Berliner Bank und des Filialgeschäfts der Norisbank gab Vorstandschef Josef Ackermann, dessen Herz mehr für das Investmentbanking schlägt, viel Geld aus – und verkündete neulich stolz, „dass wir deutlich mehr als eine Milliarde Euro Jahresgewinn in diesem Geschäftsfeld machen“.
