WirtschaftsWoche: Herr Rasmussen, um wie viel schwerer fällt es einem Familienunternehmer, seine eigene Firma zu verkaufen, als einem angestellten Manager – und dann noch an einen Investor?
Rasmussen: Mich von meinem Unternehmen zu trennen, ist mir sehr, sehr schwer gefallen. Aber ich musste den Realitäten ins Auge schauen. Ich durfte ja nicht so tun, als könnte ich einfach bis an mein Lebensende durcharbeiten und einen Nachfolger aus der Familie gab es nun mal nicht.
Die Entscheidung hat sich über Jahre hingezogen, und die finanziellen Interessen der Gesellschafter haben nicht den Ausschlag gegeben. Es war mein Wunsch, die Zukunft des Unternehmens auch für die Mitarbeiter zu sichern. Ich bin jetzt 67 Jahre alt und habe als 16-Jähriger mit vielen von ihnen schon in den Schulferien Seit’ an Seit’ in der Fabrik meines Vaters gearbeitet. Die Menschen stehen mir nahe – das machte viele Entscheidungen nicht leichter.
Aber vielleicht besser?
Auf der einen Seite lasteten sehr viel höhere Erwartungen der Mitarbeiter auf mir als vielleicht auf einem familienfremden Chef. Ich hatte permanent aufgewühlte Leute bei mir am Schreibtisch stehen. Aber auf der anderen Seite haben die Mitarbeiter auch sehr viel mehr Vertrauen in meine Entscheidung für den neuen Eigentümer und denken, der hängt doch genau so sehr wie wir an der Firma und wird schon das Beste rausverhandeln.
Sie hatten Angebote von zwei namhaften industriellen Interessenten und haben aber doch an eine Private-Equity-Firma verkauft. Warum?
Das war schon interessant zu beobachten und anders als erwartet. Unser Unternehmen besteht aus einer Metall- und einer Kunststoffsparte. Beide strategischen Interessenten wollten sich jeweils die für sie passende Sparte herauspicken. Das wäre de facto auf eine Zerschlagung der Unternehmens hinausgelaufen. Und genau das wollten wir eben nicht. 3i als Private-Equitiy-Unternehmen sah dagegen von Anfang an den langfristigen Erhalt der gesamten Unternehmensgruppe vor, weil sich diese Aufstellung aus deren Sicht langfristig rechnen würde.
Lief der Verkauf denn so, wie Sie sich das vorgestellt hatten?
Oh, die Transaktion war bis zum Schluss schwierig, und ich hatte Momente, da wollte ich alles hinwerfen. Man kann sich vorher kaum vorstellen, wie eine Due-Dilligence-Prüfung als unbenommen sinnvoller Check aller Geschäftszahlen ein Unternehmen fast ein ganzes Jahr blockieren kann. Wenn Sie dazu noch gleichzeitig einen Jahresabschluss machen müssen, während ihre beiden Geschäftsführer permanent mit der Transaktion beschäftigt sind, dann lähmt das den ganzen Betrieb. Aber da muss man durch.
Sie hatten einen starken Betriebsrat im Haus. Wie haben Sie den ins Boot holen können?
Dessen Chef und ich haben schon vor Jahren zusammen an der Maschine gestanden. Ich denke, es war wichtig, dass ich ihn ehrlich und so früh wie möglich informiert habe; aber auch, dass die Vertreter von 3i Wort gehalten haben.
Beides zusammen hat trotz aller Skepsis das gegenseitige Vertrauen wachsen lassen. Ohne das wäre vermutlich alles viel schwieriger geworden.Die Norma Group ist ein Autozulieferer und gerade dieser Branche stehen harte Zeiten ins Haus.
Machen Sie sich Sorgen, ob sich die schönen Zukunftspläne von 3i, Norma als Weltmarktführer für Verbindungen und Befestigungen, nun überholt haben?
Die Situation ist schlimm im Augenblick. Aber ich muss realistisch sagen: Wenn Entlassungen wirklich nötig würden, dann hätte ich sie als Inhaber auch nicht vermeiden können.
