Management erfordert Mut
Schiffe zu beobachten, kann sehr beruhigend sein. Sie verfolgen selbst bei schwerem Wetter ruhig ihren Kurs und geben dem Beobachter das Gefühl, dass die Welt an Bord in Ordnung ist. Das Erfolgsgeheimnis ist die richtige Führung, die richtige Mischung aus Hierarchie und Flexibilität. In einer Krisensituation zeigt sich oft erstmals, wer ein guter Unternehmenschef oder Schiffskapitän ist. Zum Schönwetter-Skipper taugen viele, für den Sturm nur wenige.
Unternehmensführung braucht eine klare Struktur so dringend wie noch nie. Weil die Welt komplexer geworden ist – und damit auch die Anforderungen an die Führung. Viele Top-Manager in Deutschland lassen sich vom Tagesgeschäft vereinnahmen und investieren zu wenig Zeit in strategisches Denken. Das rächt sich wesentlich schneller als noch in den Achtziger- oder Neunzigerjahren – und erst recht in Krisenzeiten. Wer sich nicht (schnell genug) bewegt, verschwindet vom Markt. Strategisches Denken ist leider bei vielen Managern in den vergangenen Jahren in den Hintergrund gerückt. Wer die Entwicklungen verfolg hat, muss feststellen, dass kurzfristiges Denken unter dem Druck von Kapitalmärkten und Finanzinvestoren zugenommen und der Mut zur Führung abgenommen hat.
Mut bedeutet nicht das Gleiche wie Leichtsinn. Klar ist aber, dass sich eine neue Mentalität entwickeln muss. Wir stehen an einem fundamentalen Wendepunkt, um zukünftige Krisen zu vermeiden. Langfristiges Denken ist schwieriger geworden. Die Geschäftsprozesse laufen global und in kürzerer Zeit ab. Die Führungskräfte von heute müssen mit permanenten und schockartigen Veränderungen ihrer Umwelt rechnen und deshalb ihr Unternehmen – und sich selbst – auf ein Höchstmaß an Flexibilität trimmen. Zugleich aber müssen sie über ihre Persönlichkeit Sicherheit vermitteln. Mut bedeutet auch, seine eigenen Grenzen zu akzeptieren. Fehlende eigene Einsichten können nicht durch Leichtsinn ersetzt werden.
Gute Führung
Anfang der Neunzigerjahre gab es ganz klar Regeln, an denen sich Strategie und Führung eines Unternehmens orientieren konnten: Die strategische Planung deckt einen Zeitraum von zehn Jahren ab. Die Mittelfristplanung zielt auf fünf Jahre. Die kurzfristige Planung gilt für ein Jahr und wird kontinuierlich angepasst. Die Organisationsstruktur hat sieben Jahre lang zu bestehen. Die Planung musste bis auf den letzten Cent quantifiziert sein. Solche starren Vorgaben können heute nicht mehr gelten.In den nächsten Jahren werden wir wahrscheinlich kaum weniger Überraschungen erleben. Und deshalb ist ein neues Verständnis von Strategie und Führung notwendig.
Neue strategische Instrumente sind gefragt, wie die Szenario-Analyse, weil es darum geht, alternative Entwürfe für die Zukunft zu entwickeln und unterschiedliche Handlungsalternativen vorzuhalten. Letztlich können wir nicht jedes strategische Projekt bis auf den letzten Cent genau quantifizieren. Wir brauchen deshalb wieder mehr Mut, uns auf unser unternehmerisches Gespür zu verlassen und mögliche zwischenzeitliche Rückschläge bewusst zu akzeptieren. Das setzt eine neue Form der Kommunikation und Abstimmung mit den Kapitalmärkten voraus. Zweitens erfordert die gestiegene Komplexität eine Organisation, die sich schnell an Veränderungen der Rahmenbedingungen anpassen kann. Meiner Überzeugung nach sind dezentrale Organisationen am besten geeignet, mit einem sich verändernden Umfeld umzugehen. Drittens brauchen wir eine Innovationskultur, die den richtigen „Mindset“ verankert, also: Freiräume ermöglicht, die zu kreativen Problemlösungen und Innovationen ermutigen und den Glauben an die eigene Stärke, Optimismus und einen starken unternehmerischen Wachstumswillen fördern, um so im Unternehmen Motivation und Durchhaltevermögen zu stärken
Die Flexibilität, die wir heute für mutiges Management brauchen, führt zu einem deutlichen Verlust an Planbarkeit und an Sicherheit für die Menschen in unseren Unternehmen. Dieser Verlust ist nicht zu vermeiden. Die einzige Form von Sicherheit, die wir den Mitarbeitern trotzdem noch bieten können, sind deshalb glaubwürdige, kompetente Führungskräfte. Deswegen gewinnen vorgelebte Werte zunehmend an Bedeutung. Unternehmensethik wird zu einem zentralen Thema, wenn man das Vertrauen der Mitarbeiter, aber auch der gesamten Öffentlichkeit zurückgewinnen will. Noch mehr aber geht es im Management um ganz persönliche Werte wie Integrität, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit. Kurzum, wir brauchen charakterfeste Führungspersönlichkeiten. Manager, die soviel Kompetenz ausstrahlen, dass ihnen die Mitarbeiter auch dann vertrauen, wenn Planzahlen nicht mehr funktionieren.
Wachstumsstrategien
Wachstum ist kein Fetisch, sondern ein ganz zentrales Element unseres Wirtschaftens. Denn Wachstum und Wohlstand sind positiv korreliert. Wachstum ist also ein wichtiges strategisches Ziel mit großen, positiven Hebeln. Wachstum gehört zu den Kernaufgaben zukunftsorientierter Unternehmensführung. Dauerhaft hohe Wachstumsraten sind immer schwerer zu erreichen. Deswegen sind Fusionen und Übernahmen ein beliebtes – und gutes – Wachstumsinstrument. Trotz der Erfahrungen, die von vielen Unternehmen mit diesem Instrument gemacht wurden, scheitern immer wieder große Deals. Die Gründe sind vielfach untersucht worden, und dennoch werden sie immer wieder ignoriert.
Wie man Synergien abschätzt und berechnet, dafür gibt es heute viele Instrumente. Das Problem besteht durch den Zusammenhang zwischen den Synergiepotenzialen und der Akquisitionsprämie. Die Akquisitionsprämie ist der Anteil des Kaufpreises, der über dem Marktpreis zu zahlen ist, um die Eigentümer zum Verkauf zu bewegen. Im Grunde ist es ganz einfach, sich vor einem unrentablen Deal zu schützen: Kaufe nie ein Unternehmen, dessen Akquisitionsprämie höher ist als die – realistischen und in einer angemessenen Zeit zu realisierenden – Synergiepotenziale.
Top-Manager sehen sich der Notwendigkeit gegenüber, Synergien in kurzer Zeit zu realisieren. Auf der anderen Seite geht es darum, ein wirklich neues Unternehmen zu formen, eine neue Unternehmenskultur zu schaffen und Mitarbeiter für das das notwendige Change Management zu motivieren. Das braucht aber Zeit. Nur wenige Manager sind in der Lage, diesen Zielkonflikt aufzulösen. Wer eine Übernahme einleitet, braucht Mut und die Entschlossenheit, die gesamte Distanz zu gehen und genügend Kräfte auf die Akquisition zu konzentrieren. In dieser Situation zeigt sich die Qualität eines Managers – und ob er die richtige Mischung aus Realitätssinn und Vision hat.
Bis Mitte der Neunzigerjahre stand Diversifikation hoch im Kurs, darauf folgte die Konzentration auf die Kernfähigkeiten. Mit der New Economy kam das Konzept der Deconstruction und in den letzten Jahren haben wir die Konzentration auf Kerngeschäfte erlebt. Jetzt sind in vielen Geschäften die Wachstumspotenziale ausgeschöpft. Deswegen sehen wir eine neue Welle von Diversifikationsstrategien. Es gibt also viele Wege, um neue Wachstumspotenziale aufzubauen. Aber eines haben alle erfolgreichen Wachstumsunternehmen gemeinsam: Sie kombinieren intelligent zwei Fähigkeiten, nämlich die Wachstumsfähigkeit – also die richtige Aufstellung bei den „harten Faktoren“ wie Zugang zu Kapital oder globalen Produktionsstrukturen – mit der Wachstumsbereitschaft – also dem richtigen Mindset bei den „weichen Faktoren“. Alle setzen in ihren Unternehmen durch klare Werte und Führung auf Leistungsbereitschaft, Selbstvertrauen, Integrität, gesunden Optimismus – und schaffen damit Vertrauen.
