Fluggesellschaften: British Airways will an alte Glanzzeiten anschließen

Fluggesellschaften: British Airways will an alte Glanzzeiten anschließen

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Rückkehr des Vorbilds: British Airways will an alte Glanzzeiten anschließen

von Rüdiger Kiani-Kreß

Nach zehn Jahren Schrumpfkurs will die Linie durch Übernahmen wieder zur Lufthansa aufschließen. Vorerst werden durch den Zusammenschluss mit der spanischen Iberia aber nur kleine Synergien erzielt.

Als Willie Walsh am 21. Januar den Chefsessel bei British Airways aufgab, änderte er ein wichtiges Detail seines Lebens. „Mein Handy lag zum ersten Mal seit Jahren in Stumm-Schaltung auf dem Nachtisch, weil ich nicht mehr ständig erreichbar sein musste“, erzählt der umtriebige 49-Jährige. „Aber besser geschlafen habe ich nicht.“ Denn der gebürtige Ire mit dem Aussehen – und gelegentlich auch dem Auftreten – eines Rugbyspielers tauschte seinen alten Stressjob gegen einen neuen: den Chefposten der International Airlines Group (IAG). Unter dem Kürzel firmiert BA – wie Branche und Stammkunden British Airways nennen –, seit der Konzern im Januar die spanische Iberia geschluckt hat.

Walsh und der Rest der IAG-Führung um Keith Williams, der die Marke BA steuert und in den Aufsichtsräten von IAG und Iberia sitzt, haben sich eine Mammutaufgabe gestellt. Sie wollen mithilfe der Fusion und weiteren Übernahmen zu Marktführern wie der Lufthansa aufschließen. „Größe ist ein echter Vorteil, weil sie in der Regel für niedrigere Durchschnittskosten sorgt“, sagt Markus Franke, der seit fast 20 Jahren Fluglinien berät.

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BA bewegt sich damit zurück in die Zukunft. „Mitte bis Ende der Neunzigerjahre waren die Briten mal das Leitbild der Branche“, sagt Franke. Die „bevorzugte Fluglinie der Welt“ (Eigenwerbung) war die weltgrößte Linie auf der Langstrecke, schaffte als einzige außerhalb des Billigsektors eine zweistellige Umsatzrendite und bot als erste Betten in First und Business Class. Dazu setzte BA als erste auf länderübergreifende Konsolidierung. Die Gewinne aus dem Markt London mit der hohen Dichte an Bankern, Anwälten und Beratern, die auf dem Weg zum nächsten Deal fast jeden Preis zahlten, steckten die Briten in Anteile von bis zu 49 Prozent an US Airways, der australischen Qantas oder der Deutschen BA.

Wunsch nach überdurchschnittlichem Wachstum

Dann geriet BA ins Trudeln. Billigflieger wie Ryanair oder Easyjet warben einen wachsenden Teil der London-Touristen ab, ohne die sich – teure Banker-Tickets hin oder her – am Ende kein BA-Kurzstreckenflug lohnt. Dann kollabierte nach dem Platzen der New-Economy-Blase und den Anschlägen vom 11. September 2001 auch der Geschäftsreiseverkehr. Um die verbleibenden Passagiere warben Golf-Fluglinien wie Emirates sowie Lufthansa und die frisch renovierte Air France, die beide dank neuer Allianzen ein deutlich größeres Netz bieten konnten. BA hatte dem wenig entgegenzusetzen, weil die Kartellwächter ihrer Oneworld-Allianz mit American Airlines eine ähnlich enge Kooperation verweigerten.

Grafik: Umsatzentwicklung europäischer Fluglinien

Grafik: Umsatzentwicklung europäischer Fluglinien

Zwar wehrte sich die BA-Führung nach Kräften, indem sie Geschäftsreisenden besseren Service bieten wollte. Doch das misslang. BAs wichtigstes Drehkreuz London-Heathrow ist extrem anfällig für Verspätungen. Auf der veralteten Gepäckanlage gehen überdurchschnittlich viele Koffer verloren. Und das neue Terminal Fünf sorgte bei seiner Eröffnung 2008 erst einmal für noch mehr Chaos. So blieb BA nur ein harter Sparkurs, beim dem von gut 65 000 Mitarbeitern im Jahr 2000 knapp 35.000 übrig blieben. Das führte zu vielen Streiks und prägte das Image.

Diese Zeiten sollen nun vorbei sein. Stattdessen wollen BA und Iberia in Zukunft überdurchschnittlich wachsen. „Wir haben niedrige Kosten und eine sehr stabile Nachfrage“, sagt BA-Chef Williams im Interview. „Wir haben als Erste unter den Billigfliegern und den Fluglinien vom Golf gelitten und darum auch die meiste Erfahrung im Umgang mit denen.“

Bei der Iberia-Fusion gehen die Partner deutlich milder zur Sache als Walsh und Williams zuvor beim BA-Umbau. Die Zusammenlegung des Vertriebs sowie des Einkaufs von Sprit oder Flugzeugen soll bis 2015 lediglich Synergien von 400 Millionen Euro bringen – nicht mal drei Prozent vom Umsatz.

Für den eigentlichen Schwung soll der Aufbau einer gemeinsamen Organisation sorgen, die neben dem Einkauf auch Aufgaben wie die gemeinsame EDV übernimmt und steuert, wo die Partner künftig wachsen. An diese Steuerzentrale wollen Walsh und Williams weitere Linien andocken. „Das bringt dann deutlich höhere Synergien als jede andere Fusion unserer Branche bisher“, hofft Walsh „Und wir sind wieder ein Trendsetter.“

Ruhiger schlafen wird Walsh vorläufig nicht, zumindest nicht vor 2016: Dann will er in den Ruhestand gehen.

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