Ford-Chef Alan Mulally: "Rote Zahlen sind keine Schande"

Ford-Chef Alan Mulally: "Rote Zahlen sind keine Schande"

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Alan Mulally

von Martin Seiwert

Ford ist der einzige der großen US-Autobauer, der ohne Staathilfen ausgekommen ist. Ford-Chef Alan Mulally über den Wiederaufstieg des Autobauers, die neue Rolle der deutschen Tochter, Kleinwagen für Amerika und die Gene einer farblosen Marke.

WirtschaftsWoche: Herr Mulally, kennen Sie die Internet-Seite BringBackAlan.com?

Mulally: Ich habe darüber in der Zeitung gelesen.

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Die Web-Site fordert Ihre Rückkehr zu Boeing, Ihrem alten Arbeitgeber. Wörtlich steht dort: Jetzt, da er Ford in Ordnung gebracht hat, sollte er dahin zurückgehen, wo er wirklich gebraucht wird.

Ja, ich weiß. Einige Kollegen haben mich darauf angesprochen. Ich fragte meine Pressesprecherin, was andere über die Aufforderung dächten, und sie antwortete: Die Kollegen sagen, Sie seien ein fantastischer Unternehmenschef und sollten noch viele Jahre an der Spitze von Ford stehen!

Und was sagen Sie den Initiatoren des Aufrufs?

Ich werde Boeing immer lieben, es ist ein fantastische Unternehmen. Aber es ist mir eine Ehre, dass ich nun Ford dienen kann.

Sie haben bei Boeing die 777 gebaut. Bei Ford war eine Ihrer ersten Amtshandlungen, den legendären Ford Taurus wiederzubeleben. Was war spannender?

Es ist interessant, dass Sie den Vergleich bringen. Als ich noch bei Boeing war, wurde ich vom damaligen Ford-Vorstand Don Pearson gefragt, ob wir nicht mal mit Ford über technische Fragen reden wollten. Pearson war auch Aufsichtsrat bei Boeing. Wir trafen uns dann in Seattle mit dem Ford-Team und diskutierten drei Tage lang über Technik, Materialien, Elektronik, Design und Produktionsabläufe. Die Ford-Leute gingen danach zurück nach Dearborn und bauten den Taurus,  der sieben Millionen Mal verkauft wurde. Wir bauten die Boeing 777, die als eines der besten Flugzeuge der Welt gilt. Als Jahre später der Anruf von Bill Ford kam und er mich fragte, ob ich Ford-Chef werden möchte, hatte ich keine Probleme zuzusagen. Schließlich hatte ich schon tiefe Einblicke in das Unternehmen Ford bekommen und wusste, wie die Dinge dort laufen.

Sie wussten, dass es Ford schlecht ging, als Sie das Ruder vor dreieinhalb Jahren übernahmen. Aber dass der amerikanischen Autoindustrie die schlimmste Absatzkrise  aller Zeiten bevorstand, konnten Sie nicht ahnen. Gab es Momente, in denen Sie den Wechsel bereut haben?

Kein einziges Mal. Ich habe in meiner Karriere viele Wirtschaftskrisen erlebt, deshalb konnte mich die große Krise der vergangenen Jahre nicht wirklich schocken. Natürlich habe ich nicht gedacht, dass es so schlimm kommen würde. Aber wir haben uns davon nicht irritieren lassen. Bei meinem Antritt habe ich gesagt, dass ich auf der Basis der großartigen Geschichte des Unternehmens etwas Neues aufbauen will, etwas, das von Dauer ist. Von diesem Weg haben wir uns nicht abbringen lassen.

Pkw-Nachfrage in den USA

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Ganz ehrlich, haben Sie nicht manchmal gedacht, Ford schafft das nicht?

Nein. Wir haben einen durchdachten und detaillierten Plan für Ford entwickelt. Damit sind wir zu den Banken gegangen und haben sie überzeugt. Wir hatten die ganze Zeit über die volle Unterstützung der Finanzwelt. Was auch wichtig ist: Das Konzept war finanziell nicht auf Kante genäht. Es wären noch Spielräume gewesen für den Fall, dass sich die Konjunktur weiter verschlechterte. So konnte uns auch die Krise nicht aus der Bahn werfen.

Die Krise ist allem Anschein nach überstanden, nun stellen Sie die Weichen für die Zukunft. Was macht Ihnen gerade am meisten Arbeit?

Viel Zeit investiere ich darin, den Menschen im Unternehmen klarzumachen, dass sich das Geschäftsumfeld so schnell verändert. Die Märkte, die Kundenwünsche, die Umweltgesetzgebung, die Technologien, die Wettbewerber – all das ändert sich rapide. Ich muss sicherstellen, dass alle diese Veränderungen wahrnehmen und Antworten darauf finden. Einen großen Teil meiner Zeit verbringe ich auch mit den sogenannten Stakeholdern, also den Kunden, den Händlern, den Angestellten, den Zulieferern, den Banken und den Regierungen. Alle müssen wissen, wohin Ford geht, und den Kurs mittragen.

Jeden Donnerstag ist das große Wochen-Meeting im Ford-Hauptquartier in Dearborn. Sie haben einen Farbcode für die Präsentationsmappen eingeführt: Wer defizitäre Zahlen vorstellt, nimmt die Farbe rot, wer gute Zahlen präsentiert, darf grün nehmen, gelb liegt dazwischen. Was war die dominierende Farbe in den vergangenen Meetings?

(lacht) Es war ein schöner, bunter Regenbogen… Nein, im Ernst – die Frage ist sehr gut. Denn genau darum geht es doch, um die dominierende Farbe. Wir gehen aus dem Meeting, und jeder hat wegen der Farben ein Bild davon, wie die Lage ist. Nur wenn wir wissen, wie es steht, können wir uns von Rot über Gelb nach Grün vorarbeiten. Wichtig ist dabei aber, dass man eine Kultur hat, die auch Rot zulässt. Rot ist keine Schande, solange man die Probleme erkennt und daran arbeitet, sie zu beseitigen.

Sie sagten, dass das Unternehmen seine Schulden schneller tilgen werde als geplant. Was bedeutet das in Zahlen?

Wir haben Geld aufgenommen, um unsere Restrukturierung zu finanzieren und neue Produkte auf den Weg zu bringen. Wir liegen hier exakt im Zeitplan. Der nächste Schritt ist die Rückkehr in die Profitabilität im laufenden Jahr. Hier sind wir gut unterwegs, haben 2009 zehn Milliarden Dollar Schulden zurückgezahlt. Und in diesem Jahr haben wir angekündigt, dass wir weitere sieben Milliarden Schulden zurückzahlen. Wir reduzieren unsere Schulden also mit hohem Tempo und können deshalb noch mehr in Forschung und Entwicklung investieren.

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