Was die Finanzinvestoren vor allem von klassischen Unternehmen unterscheidet, ist der multifunktionale und in die Tiefe gehende Ansatz: „Meist werden externe Manager in den Vorstand delegiert, die alle Bereiche bis in jedes Detail überprüfen und infrage stellen“, sagt Rothenbüchers Kollege Sieghart Scheiter, Partner bei A.T. Kearney und Leiter des europäischen Private-Equity-Teams. „Häufig angewandte Maßnahmen zur Wertsteigerung beziehen sich auf den Umsatz, auf die Kosten und auf das Umlaufvermögen.“ Um die Umsätze zu steigern, wird beispielsweise die Preiskalkulation überprüft: In vielen Unternehmen läuft die noch immer nach der alten Zuschlagsmethode – Preis gleich Kosten plus angemessener Gewinnzuschlag. „Manchmal wird der nach oben bestehende Preisspielraum gar nicht ausgeschöpft“, sagt Scheiter.
Ein nach den Erkenntnissen der Berater mindestens ebenso häufig anzutreffender Fehler betrifft die Rabattpolitik: „Oft werden bestimmten Kunden Nachlässe eingeräumt, ohne dass jemand sagen könnte, warum und was es bringt.“ Mit einer gründlichen Durchforstung bestehender Rabattstaffeln auf allen Handelsstufen lasse sich die in vielen Branchen bestehende Preiserosion stoppen.
Das Abschneiden alter Zöpfe gehört auch in den anderen Unternehmensbereichen zu den liebsten Übungen dieser Change Manager. Sie durchforsten die Produktpalette, weil zu viele Varianten die Kosten in die Höhe treiben, sie benchmarken Einkaufspreise und Produktionskennziffern, sorgen dafür, dass zu teure oder überzählige Lieferanten ausgelistet werden und machen nicht mehr konkurrenzfähige Produktionsanlagen dicht. „Gerade der unvorbelastete Blick von außen eröffnet völlig neue Perspektiven“, lobt Rothenbücher.
Unter die Lupe genommen wird auch das gesamte Anlagevermögen des übernommenen Unternehmens: Manchmal kommt erst bei solchen Überprüfungen heraus, dass bei den Kunden Riesenaußenstände bestehen, weil sie zu spät zahlen, andererseits bei Lieferantenrechnungen aber die Zahlungsziele nicht ausgeschöpft werden. „Das belastet den Cash-Flow unnötig und schafft sofort Wert, wenn das Problem beseitigt ist“, sagt Berater Scheiter.
Das Ansetzen mehrerer Hebel an verschiedenen Stellen bringt bei Finanzinvestoren aber vor allem deshalb schneller Geld in die Kasse, weil die neuen Eigner konsequenter in der Umsetzung sind. Nicht nur, weil sie mehr Druck machen und faule Ausreden nicht gelten lassen. Ergänzt wird der Druck durch mehr Motivation: Die Führungskräfte werden persönlich auf die Wachstumsziele eingeschworen, indem sie am Erfolg – und schlimmstenfalls auch am Misserfolg – beteiligt werden. „Dieses ,Skin in the game‘“, wie Sandra Niewiem, Manager im A.T. Kearney-M&A-Team, die Beteiligungsmodelle nennt, „führt dazu, dass das Management sich stärker als Unternehmer fühlt und verschafft einen zusätzlichen Motivationsschub.“
Manchmal gelingt es auf diese Weise sogar, Tote wieder zum Leben zu erwecken. Wie den Bötzinger Automobilzulieferer Peguform. Der Lieferant von Plastikteilen aus der Nähe von Freiburg war 1990 von den Klöckner Werken übernommen worden. Nachdem der Stahlproduzent durch die Stahlkrise selbst in Schwierigkeiten geraten war, trennte er sich von seiner Automobilzulieferersparte, Peguform ging in die Insolvenz. 2005 übernahm der US-Finanzinvestor Cerberus Capital Management das sieche Unternehmen.
Inzwischen ist Peguform wieder profitabel, der für 2007 geplante Umsatz von 1,2 Milliarden Euro wurde um 100 Millionen übertroffen, für das laufende Jahr sind umfangreiche Investitionen in eine neue Logistikdrehscheibe in Neustadt und Fertigungsstätten in Deutschland und Spanien geplant. Rothenbücher: „Geschafft wurde der Turn-around durch die gleichzeitige und systematische Anwendung aller relevanten Werthebel – ohne Private Equity würde es das Unternehmen heute nicht mehr geben.“
